B类员工

  在 企业管理实践中， 领导者往往采取“抓两头，放中间”的 管理办法，将主要时间和精力放在A类明星员工的使用、激励和挽留以及C类问题员工的批评、处理和辞退上，而对于B类普通员工，却往往不加重视，忽视对他们的激励和 管理。

然而，B类员工是企业员工的绝大多数，虽然他们绩效并不突出，却决定了企业的整体竞争力。同时，B类员工流动性小，是企业稳定发展的 中坚力量。加强管理，创造条件提升其素质，激发其 工作积极性，就成为企业 员工管理的一项战略任务。

对于工作能力较弱、工作意愿较强的B类员工， 管理者应采用高工作高关系的 教练式管理，既要在工作上帮助他们、提高其工作能力，又要在感情上支持他们，保护和增强其工作热情和积极性。对于工作能力较强、工作意愿较低的B类员工，管理者要采取低工作高关系的参与式管理，通过多种措施唤起他们的热情，提高他们的工作意愿，增强他们的工作成就感。

B类员工构成企业员工的主体,关系到企业整体 经营绩效，是企业员工管理的重要方面。从企业B类员工的作用出发,通过建立企业员工 能绩模型实现企业B类 员工的细化 分类，从差异化视角探讨企业B类员工的管理对策，以提升 企业人力资源管理工作的水平，更有效地发挥B类员工的 价值。

  美国通用电气公司（GE）前 总裁 杰克·韦尔奇在其自传中把员工看作是GE的核心竞争能力，他自豪地宣布：“我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。”GE将员工分为A、B、C三类。 韦尔奇指出，“A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的 生产效率，同时还使企业经营充满情趣。B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。 C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。”GE针对不同的员工采取了不同的管理对策，开发并造就了一支有力的员工队伍，为GE的发展提供了源源不断的动力，使得CE成为上世纪发展最快的公司。

企业员工的分类通常按照不同要素，既可以借助员工 个性指标，即 年龄、性别、受教育程度、 职务、 专业技术职称以及 个人发展潜力等，又可以围绕工作特点，包括 工作态度、工作能力、 工作绩效及贡献等因素对员工进行分类，目的在于根据每个员工的实际情况，分别采取不同管理对策，以提高管理成效，让每个人的聪明才智都得到充分发挥，使企业整体绩效得到提高，获得企业的长远发展。

从强化管理出发，构建了企业员工能绩模型，以实现员工分类的细化，实行更为有效的分类管理。该模型以员工 个人能力和工作绩效为维度，将企业员工进行 ABC分类的基础上，对占企业员工主体的B类员工进行细分，根据他们的特点分为B1、B2、B3和B4四类，分别代表骨干员工、工作模范、 储备人才和一般员工。

B1是B类员工中的骨干，是最具发展潜力并且业绩比较突出的那部分员工，是管理者最为信任的员工。如果企业提供良好的发展机会和有效的培训与开发，他们最有可能转化为核心成员，即 A类员工。但如果B1长期得不到提升和个人成长，他们将选择离开或者沦为B4。

B2是B类员工中的工作模范，相对个人能力并不突出，但工作非常努力，他们全身心地投入工作，兢兢业业，因此业绩突出。这部分员工是 企业效益的创造者，是企业发展的中坚力量。但相对快速发展的环境及不断提升的企业要求，B2往往后劲不足。

B3是B类员工中的储备人才，大多受过良好 教育，并且具有较高的个人能力和发展潜质，但由于缺乏工作经验或者缺少发挥的机会，因此尚未表现出较高绩效的员工，属于尚未开发的企业后备 人力资源。

B4则是B类员工中一般员工，相对能力较弱并且业绩不够突出的员工。他们表现欠佳，仅仅能够满足 岗位职责的基本要求，有可能沦为C类员工进入待淘汰层面，是管理者需要重点观察、帮扶的对象。

员工分类是相对的。随着企业的不断发展和员工的不断成长，个人能力也会经历不断增长的过程，而企业的发展变革也对员工的工作绩效提出了新的要求，导致员工处于动态的发展状态之中。员工的变化和成长，必然带来管理的动态变化。成功的管理在于努力实现不同类型员工之间的成长转化，促进员工个人成长发展的同时，实现企业的 可持续发展。

  根据 哈佛商学院教授 托马斯(Thomas J．DeLong)在 《哈佛商业评论》上发现的文章，B类员工忠于工作，默默无闻，是公司文化的真正载体，是公司真正的“心脏与灵魂”。尤其在 公司合并与改组等困难时期，他们事关公司成败。

在B类员工中，很多人比A类员工更优秀，只是可能生性不爱张扬，或者不愿意做 明星，喜欢平平淡淡的生活。托马斯说：“这些人才是公司的看家宝，就像大船的 压舱物。”

在一次哈佛商学院毕业生聚会上，托马斯再次向大家讲解低估B类员工的危险。他说：“不管是学习数字法则、 派生词，还是养育子女，骑 自行车，做任何事都一样，要做好就必须先做对。一个大家都理解的事实是，如果B类员工长期得不到关注，他们不仅会怀疑自己的能力，更会渐渐失去 归属感，缺乏 积极性。经理这件事做不对，公司也就很难做好。”

并不是所有人都同意托马斯教授以ABC划分员工，但都不得不承认 人与人之间存在巨大差异。哪怕一位员工刚来两个月，甚至两个星期，我们都会下意识地进行评判归类。

在招聘员工时，一定要考虑他能否很快融入相应的团队，以及他在团队中将成为A类员工，B类员工，还是C类员工，然后因人实施 管理，这是很多顶尖公司的制胜法宝。

  美国西南航空、Cirque du Soleil，以及C&S批发商(C&SWholesalers)都是严格遵循这两条原则，从而在激烈的竞争中胜出。

以美国西南航空为例，2003年，公司的公开职位需求为2900个，但收到14.9万份简历。用托马斯的话说，去 西南航空公司工作比进 哈佛大学读书都难。C&S的令人向往程度也不相上下，1980年， 公司市值4000万美元，2003年底，公司市值达到140亿 美元。

这3家公司的优胜之处并不是因为团队中全是A类员工，而是公司特别注重B类员工的管理，避免滋生任何生疏感，使团队中没有人滑向C类，并及时清除C类员工，保持整个团队的 斗志与 向心力。

赫伯(Herb Kelleher)是西南航空公司 创始人，如今担任公司 董事会主席。他有一条雷打不动的管理原则，即绝不会在推崇一种公司文化时，向它的对立面点头。

所以， 西南航空有非常严格的招聘原则，不喜爱公司文化的员工绝对不用。其公司文化核心是快乐、节俭、大家庭感觉。托马斯说：“在西南航空，B类员工是公司的绝对主力，备受尊重，而C类员工则根本没有机会进入公司。”