薪酬等级

薪酬等级是在岗位价值评估结果基础上建立起来的，它将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。薪酬等级是一个基本框架，是薪酬结构的基础。薪酬结构的一个主要特点是将薪酬分成不同的等级，因而出现了薪酬等级。

薪酬等级划分因素薪酬等级划分的考虑要素包括：企业文化、企业所属行业、企业员工人数、企业发展阶段、企业组织架构。等级越多，薪酬管理制度和规范要求越明确，但容易导致机械化;等级越少，相应的灵活性也越高，但容易使薪酬管理失去控制。薪酬级别的划分也可以参照一些经验，比如跨国公司一般分为25级左右，1000名左右的生产型企业分为15-16级，100人的组织9-10级比较合适。

薪酬等级的类型可以根据工作、能力、综合结构等标准，对其进行划分：

1. 能力薪酬制度

（1）技术等级制：根据企业员工所掌握的技术复杂程度和劳动熟练程度来相应地划分员工等级与工资水平的一种薪酬等级。技术等级制所显示出来的等级的差别体现在技术等级和工资表上。

薪酬等级战略对于员工流失的影响（2）能力资格制：是指按照能力和资格进行分等的薪酬制度。比较典型的代表是年功序列制，即按照企业员工的工龄长短和相应工龄所计的工资额来确定工资等级，是一种终身雇佣关系下的薪酬等级制度。

2．工作薪酬制度

工作薪酬制度分为职务工资制和岗位工资制。选择这两种薪酬等级制度时，需要考虑的仅仅是“工作”，而不应该是“人”。因为工作薪酬制度顾名思义就是针对工作分等级而设立的，谁担任什么等级的工作，谁就相应地领什么等级的工资。

3．综合薪酬制度

综合薪酬制度指的是综合各种标准来设置薪酬单元结构的等级薪酬制度。也就是说，通常薪酬管理者会连同工作、能力等因素一起综合考虑，将薪酬分配在不同的支付因素中，构成一种复合的薪酬等级体系。

薪酬单元设置通常包括四个方面：基础工资、岗位工资、技能工资和年功工资。

Yintl（鹰腾咨询）“管理上市”系列丛书之《上市·策》中对薪酬等级作了详细地描述，并对不同类型的薪酬等级的特别作了比较。

（1）分层式薪酬等级类型分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的；这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。

分层式薪酬等级类型，由于等级较多，所以每等级的薪酬浮动幅度一般小一些。

（2）宽泛式薪酬等级类型

宽泛式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的；这种薪酬等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。

（1）岗位评价的结果可以是分值形式,也可以是等级形式,还可以是排序形式。

（2）对应关系既可以是线性关系也可以是非线性关系。

1.决定岗位是否分系列划分薪酬等级

（1）不分系列：需要将不同系列的岗位评价结果对接起来；在两个系列中各自找出一个岗位，找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或相近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序

（2）分系列 ：按岗位评价结果排序

2.划分薪酬等级

将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级。

本质：根据具体工作的复杂程度和职责大小，将工资划分为不同的级别，由于工作的性质不同而出现不同的划分方式

特征：大体上可以反映出劳动者之间的劳动质量程度的差别，在同一等级内部劳动质量的差别不容易分辨，具有相对稳定的参考标准。

作用：它构成一切薪酬制度的基础；它成为薪酬调整和衡量的主要手段；它已成为薪酬制度改革成功与否的标志。

薪酬结构：是指企业员工之间的各种薪酬分布的具体组成以及比例，它包括以下四部分：第一部分: 薪酬成本在不同员工之间的安排

第二部分：具体职务和岗位工资率的安排

第三部分：员工薪酬不同部分的具体比例安排

第四部分：基本薪酬和激励薪酬之间的变动

薪酬等级制度的类型可以根据工作、能力、综合结构等标准，对其进行划分：

1. 能力薪酬制度

（1） 技术等级制：根据企业员工所掌握的技术复杂程度和劳动熟练程度来相应地划分员工等级与工资水平的一种薪酬等级。技术等级制所显示出来的等级的差别体现在技术等级和工资表上。

（2） 能力资格制：是指按照能力和资格进行分等的薪酬制度。比较典型的代表是年功序列制，即按照企业员工的工龄长短和相应工龄所计的工资额来确定工资等级，是一种终身雇佣关系下的薪酬等级制度。

2．工作薪酬制度

工作薪酬制度分为职务工资制和岗位工资制。选择这两种薪酬等级制度时，需要考虑的仅仅是“工作”，而不应该是“人”。因为工作薪酬制度顾名思义就是针对工作分等级而设立的，谁担任什么等级的工作，谁就相应地领什么等级的工资。

3．综合薪酬制度

综合薪酬制度指的是综合各种标准来设置薪酬单元结构的等级薪酬制度。也就是说，通常薪酬管理者会连同工作、能力等因素一起综合考虑，将薪酬分配在不同的支付因素中，构成一种复合的薪酬等级体系。

薪酬单元设置通常包括四个方面：基础工资、岗位工资、技能工资和年功工资。

薪酬等级结构的确定，通常有三种基本的设计思路或者说定薪基准：

1. 基于职位的薪酬体系。

即根据岗位承担的职责来确定岗位的价值，根据岗位本身的价值来确定薪酬的高低。这是目前最普遍的薪酬设计基准，尤其是职能管理岗位和岗位职责比较固定的职位比较适合使用这种薪酬设计原理。

2. 基于能力的薪酬体系。

即根据任职者的能力素质的高低来确定其薪酬的高低。通常，科研人员、技术类员工应该适用这种薪酬设计原则。

3. 基于业绩的薪酬体系。

根据员工的实际业绩表现来决定其薪酬的高低。一个最极端的例子就是在销售人员中实行的“零底薪、纯提成”的薪酬体制。其工资高低完全由其业绩决定。当然，随着新劳动合同法的实施，这个做法已经不再合法。员工底薪必须至少等于当地规定的最低工资标准。

值得一提的是，由于企业不同部门、不同岗位的性质差异很大，企业在薪酬体系设计的实际操作中很少采用单一的基准。更为常见也更为科学的做法是：不同的序列采用不同的薪酬设计基准。而不同序列之间的薪酬由于设计基准的不同，在相互之间不具有任何可比性。只有统一序列内的员工薪酬，因为等级结构的设计采用了相同的基准，才具有可比性。

企业及人事管理在进行薪酬管理时必须遵循一定的薪酬管理原则，做到公平，适度，平衡，刺激等原则，才能有效的激励员工。企业及人事管理在进行薪酬管理时必须遵循一定的薪酬管理原则，做到公平，适度，安全，认可，成本控制，平衡，刺激等原则，才能有效的激励员工。

概念

五级工资制就是同一岗位不同薪酬标准。

同一岗位有不同的任职人员，人员会在这个岗位上服务一段时间，如果只有一个薪酬标准，如会计工资如果只有一档2000元，则会计从入职当日就是2000元，干好干坏都是2000元，做三年五年还是2000元，肯定是留不住的。

一级对应“欠资格上岗”，二级对应“期望”，三级对应“合格”，四级对应“胜任”，五级对应“超胜任”。

员工初入职时，往往采取一级工资，所以一级工资又叫“试用工资”；

转正后可采取二级工资，所以也被称为“转正工资”；

员工转正后就要接受正式的考核，如果不接受考核就按三级“不考核工资”，接受考核则升一级，按四级“考核工资”；

特别优秀的员工则按五级工资，也称之为“明星工资”。

月薪五级的级差一般设定在10%-15%间，本系统默认级差为12%，企业可根据自身情况进行调整。

如希望拉大级差，则可调整为15%；

如希望缩小级差，则可调整为10%。

在薪酬学上，有两个重要的数值：

1）“最小感觉差”，为11.6%，也就是说如果调整低于这个数额往往让人没有感觉。就象我们去购物，打9折往往没有感觉，打到88折才开始有点感觉打折了，薪酬学亦是同样的道理，所以系统默认的级差为12%。

2）“忽略值”，为 2.5%，在这个幅度内进行调整，不易让人感觉到发生了变化。比如我们买3020元的东西，降到3000元我们基本没有感觉降价了，薪酬学亦是同样的道理。在线薪酬设计系统会自动对月薪进行取整，取整的范围就是在忽略值的范围内，即月薪的上下2.5%，该月薪额的[1-2.5%，1+2.5%]。

如何设计具科学性、合理性、系统性的薪酬体系，做到按劳分配，多劳多得，公平公正呢?HR薪酬经理在设计薪酬体系时，要注意以下八项细节：

1.注意薪酬结构要合理

薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对企业来说一般是通用型，满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性;而职位薪则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理，绩效薪是根据绩效结果的达成，来确定绩效工资多少，企业内不同层次的员工，绩效薪占整个薪资总额比例不一样。高层一般占40-50%，中层20-30%，基层10-20%;而年资属于内部普调工资，应体现工资的平衡公平性，加班工资的计算则要体现工资的合法性。

2.注意薪酬水准具竞争力

薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此，如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失，直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。

3.注意执薪公正，做到同工同酬

如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话，或许他的做法给企业造成的损失不会太大，但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将难以估量。

4.注意同级别、同层次员工分工合理，劳逸平均

如果一家企业中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做，喝茶聊天，这说明岗位工作分析出了问题。同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往，公司的员工一定会是牢*满腹，轻则造成内部不团结，影响士气，重则造成员工消极、人心不稳，跳槽频繁。管理

5.注意中高层与基层员工薪酬水平差异不能太大

中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到8-10倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展。

6.注意调薪有依据，绩效考评公正、公平

企业内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对企业的薪资系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有依据，讲原则，重激励。

7.注意薪资计算准确，发放及时

企业不能够做到准时发放薪资，薪资计算经常出现错误，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能致使公司名誉遭受损失，也可能使外部投资者对该企业丧失信心，同时拖欠员工薪水也违反劳动法律法规，得不偿失。

8.注意公司利润与员工适当共享

企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享。因此，企业利润要拿出少部分对重要岗位、重要员工和努力工作具良好业绩的员工进行分享。同时，注意分配的度。如果分给员工的过少，可能会导致员工不满，影响员工工作的积极性;分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。一般优秀企业如华为、TCL、联想等企业都会拿出10-20%的利润来进行对员工分配，这同期股期权的激励还不一样。