薪酬结构策略

薪酬结构薪酬结构策略，即薪酬应当由哪些部分构成，各占多大比例；薪酬分多少层级，层级之间的关系如何。

对于岗位和个人薪酬水平空间，不同的公司有不同的理解，一岗一薪、一岗多薪、宽带薪酬就是不同的薪酬策略。对于实行一岗一薪制的公司而言，认为只要岗位相同就应该获得相同的报酬，不考虑个人能力、资历的差别；一岗多薪制在坚持以岗定酬的同时，考虑个人能力、资历的差别因素，因此更注重内部公平性；而宽带薪酬则给员工足够的晋升空间，因此更关注激励作用。

选择什么样的薪酬策略，取决于公司的企业文化、行业特性、岗位特征等多种因素。一般情况下，应该给员工一定的薪酬晋升空间，但也不宜太大，大幅度薪酬晋升还是需要依靠岗位晋升来解决。

1. 一岗一薪制

一岗一薪制是指组织中每个岗位只对应一个具体的薪酬标准，也就是对应确定的工资等级，同岗完全同酬，同一岗位任职者不存在薪酬差别。

一岗一薪制简单易行，好操作，无论是谁，只要在某个岗位就获得该岗位的报酬。一岗一薪制不能反映员工能力、员工资历因素，对绩效考核优秀者也不能及时给予加薪激励，因此在公平和效率两个方面都不能很好地达到薪酬目标；一岗一薪制的另一个缺点是不能进行薪酬调整，尤其是薪酬的个体调整问题。

一岗一薪制要求人岗匹配，适用于标准化程度高、技术较为单一、工作产出结果统一、岗位比较稳定的岗位或企业，比如生产线上的工人等。

2. 一岗多薪制

一岗多薪制克服了一岗一薪制的缺点，将岗位薪酬标准设定为一个范围，通常是岗位工资分别对应几个等级。需要注意的是，员工岗位晋升意味着职位等级（职等）的晋升，而员工工资等级的晋升不以岗位晋升为前提。

一岗多薪制可以考虑员工能力、员工资历、员工业绩等多种因素，在薪酬激励作用和公平目标方面都强于一岗一薪制。一岗多薪制的操作比一岗一薪制复杂，这对企业管理水平提出了较高要求。一岗多薪制的特点是：

（1）一岗多薪制能使同一岗位不同任职者工资有所差别，可以实现同岗不同薪；对能力高、资历深的员工给予更高工资等级，给予能力稍差员工较低工资等级，在某种程度上更能体现内部公平；员工工资等级有晋升空间，这在某种程度上会带来激励效应。

（2）一岗多薪制岗位工资等级可以根据能力确定，这样可以鼓励大家提高能力；也可以根据资历确定，增强员工忠诚度，同时也更加公平；还可以根据业绩确定，激励大家提高业绩，促进组织目标的实现。

在企业进行薪酬变革或初始设计薪酬体系时，如何给员工定级是比较复杂的事情，企业薪酬管理实践中有3种主要方法：第一种方法是根据员工能力分别定在不同的级别，实际上这也是比较困难的工作，在企业操作中往往以职称、工龄、任职时间等资历因素替代；第二种方法是根据员工资历分别定级；第三种方法是套改，即考虑任职者原来薪酬水平以及任职者资历等有关因素，转换到新工资体系中来。

在日常的薪酬管理中，一岗多薪制可以进行薪酬整体调整和个体调整。个体薪酬调整可以根据员工的资历进行，如任职年限、工龄、职称等因素；也可以根据绩效考核结果进行，考核结果优秀者可以晋级，考核不合格者降级。

一岗多薪制比一岗一薪制更能体现任职者能力、资历、业绩等因素，更适合大多数能力素质要求高、工作内容比较丰富的岗位。

3. 宽带薪酬

一岗一薪制和一岗多薪制从本质上都是把各序列员工根据岗位层级以及岗位价值划分为不同职等，再根据岗位任职能力、资历、业绩等因素划分为不同的工资等级，因此对应某个任职者而言，岗位工资就是几等几级，这是严格等级设计思想，也是垂直型的薪酬形式。

宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成相对较少的职等以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬压缩了薪酬职等，将原来十几甚至几十个薪酬职等压缩成几个职等，每位员工对应的不再是具体的薪酬数值，而是一定的范围。

一种典型的宽带薪酬结构可能只有4～8个职等，薪酬带宽等于工资最大值减去最小值的差除以最小值，传统等级制薪酬的这个数值一般低于50%，但宽带薪酬则可以达到200%甚至更多；等级差是职等间工资增长幅度，根据外部竞争性和内部一致性来确定；重叠度是相邻职等薪酬范围的重合比例。

与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征：

（1）宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型企业文化，有助于企业保持自身组织结构的灵活性以及更有效地适应外部环境。

（2）引导员工重视个人技能的增长。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力的提高，即使能力达到了较高水平，如果企业中没有空缺岗位，员工仍然无法晋升到更高岗位并获得更高的薪酬。而宽带薪酬打破了原来只有岗位晋升才能大幅加薪的办法，给予员工较大的薪酬空间，有利于员工技能的不断增长。

（3）适合组织结构扁平化发展趋势。宽带薪酬制度淡化了等级观念，有利于组织成员之间开展团队合作，提高企业效率，适应现代企业扁平化发展趋势的需要。

（4）宽带薪酬制度以市场为导向，要求企业管理者有较高的管理水平和责任感，否则宽带薪酬会带来员工定薪的随意性，会引起内部不公，同时增加企业人工成本。

　　长松咨询专家分析，薪酬结构的合理选择，必须掌握的条件：

　　低成本、以顾客为中心的经营战略需要与组织结构紧密相关，如麦当劳或沃尔玛。它们的工作中详尽地界定了工作任务或工作程序。你去克利夫兰、布拉格或上海的麦当劳看一下，就会发现这些分店十分相似。

　　它们的薪酬结构也相似。服务员和配料师这两个职位界定得很清楚，尽量避免工作出现走样。这两个职位也几乎不存在交叉。汉堡上要放多少番茄酱都是预先定好的，甚至连收款机的键都是用菜单条目来做的标签，而不是以价格做标签。不同职位间的工作差别相对而言很小。

　　与麦当劳的做法相反，微软的经营战略要求经常进行产品创新和缩短产品市场化的周期。像微软这样的公司需要对外界做出灵敏的反映，不断地创新和调适。

　　软件工程师甚至在一天内担任的角色也不相同，这要求微软的薪酬制度要与这种灵活性相适应。因此，为了适应这种经常性的变化，其薪酬制度需要不必受组织的严格限制。

　　薪酬结构既可以偏向平等，又可以偏向等级。体现平等的薪酬结构往往等级较少，相邻等级之间和最高薪酬与最低薪酬之间的差距较小。

　　美国薪酬差距扩大的原因在于上个世纪90年代中期管理人员薪酬中开始包括股票期权，而这些期权后来出现了难以预料的升值。每年4月，商业杂志就会刊登一些美国公司的薪酬差距，其差距之大让人瞠目结舌。最出名的例子是迪斯尼（Disney）的CEO麦可?艾斯纳的薪酬，在1997年，他的基本工资为75万美元，他行使了5.65亿美元的股票期权，艾斯纳说他需要卖掉一些股票来支付900万美元的奖金税。显而易见，他没有从工资单上把税扣完。

　　艾斯纳的薪酬与迪斯尼的米老鼠、唐老鸭、白雪公主等扮演者的薪酬相比不可同日而语。那些扮演者的薪酬为每小时9美元－15美元，而艾斯纳先生是每小时1210美元（如果我们假设艾斯纳先生每天工作24小时，每周工作7天，每年工作52周的话）。

　　不过，平等的薪酬结构也会造成一些困难。例如，本－杰瑞家庭用品公司是一家高级冰淇淋供应商，它一直试图保持支付给员工的最高薪酬与最低薪酬7：1的比率（创业初期的比率是亚里士多德倡导的5：1）。薪酬之间差距小反映的理念是工人与管理的收入应该密切相关。差距小的确使气氛轻松，也起到了了很好的社会宣传作用。但是，这种努力最终却成为招聘的障碍。

　　薪酬分布。假设某组织的薪酬预算为X，要分配给所有员工，那么有许多方法可供选择，可以把薪酬预算总数除以公司人员，从而分配给每个员工同样多的薪酬。但世界上极少有组织能够分配得如此平等。在大多数情况下，不同员工的薪酬是不同的。

　　研究人员用基尼系数来说明薪酬的分布。基尼系数为零，表示每人所得薪酬相同，基尼系数越大，表示不同等级的薪酬差距越大。^[1]

薪酬内部差距的本质是内部一致性问题，主要依靠岗位评价来解决。薪酬内部差距应该考虑企业规模、企业文化、企业效益以及行业市场薪酬水平等多种因素。

一般来讲，企业规模越大，最高薪酬和平均薪酬相比倍数就越大；企业规模越小，企业最高薪酬和平均薪酬相比倍数就小一些。平均主义企业文化薪酬差距小，业绩导向的企业文化薪酬差距大。公司效益好，薪酬差距大一些；公司效益不好，薪酬差距应该小一些。

企业内部薪酬差距还应考虑行业市场薪酬水平因素。某些行业员工薪酬收入差距大，比如金融、地产等行业；某些行业员工收入差距小，比如商业企业、餐饮企业等。这是因为一方面不同行业之间低职位员工收入差距不应过大，这些岗位具有普通性、替代性的特点，如司机、会计等岗位；另一方面，不同行业高职位员工收入差别很大，这是由于人才供给不足以及对技能要求不同决定的，如建筑工程师的收入一般高于机械工程师的收入水平，建筑行业薪酬差距一般比机械行业、普通服务行业的大，也就不足为怪了。