项目干系人

　　项目干系人(stakeholders)包括项目当事人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。除了上述的项目当事人外，项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等；甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。

　　项目不同的干系人对项目有不同的期望和需求，他们关注的目标和重点常常相去甚远。例如，业主也许十分在意时间进度，设计师往往更注重技术一流，政府部门可能关心税收，附近社区的公众则希望尽量减少不利的环境影响等。弄清楚哪些是项目干系人，他们各自的需求和期望是什么，这一点对项目管理者来说非常重要。只有这样，才能对干系人的需求和期望进行管理并施加影响，调动其积极因素，化解其消极影响，以确保项目获得成功。

　　项目经理：

　　负责管理项目的人。

　　客户或用户：

　　会使用项目产品的组织或个人。顾客会有若干层次。例如，一个新医药产品的顾客包括开处方的医生、吃药的病人和付钱的保险公司。在一些应用领域，顾客和用户的意思是一样的。而在其他领域，顾客是指采购产品的实体，用户是指真正使用项目产品的人。

执行组织：雇员直接为项目工作的组织。 项目组成员：执行项目工作的一组人。 项目管理团队：直接参与项目管理的项目组成员。 资助人：以现金或实物形式为项目提供经济资源的组织或个人。

　　发起人：

　　发起人是指以现金或者其他形式，为项目提供财务资源的个人或者团体。早在项目刚开始构思时，发起人即为项目提供支持，包括游说更高层的管理人员，以获得组织的支持，并宣传项目将给组织带来的利益。在整个项目选择过程中，发起人始终领导着项目，知道项目得到正式批准。发起人对制定项目初步范围与章程也起着重要的作用。

　　权力阶层：并不直接采购或使用项目产品，但是因为自身在消费者组织或执行组织中的位置，可以对项目进程施加积极或消极影响的个人或组织。

　　项目管理办公室（PMO）：如果在执行组织中存在，并对项目的结果负有直接或间接的责任，项目管理办公室可能也是项目干系人之一。

　　除了这些主要的项目干系人，还有许多其他类型，包括内部和外部干系人，业主和投资商，销售商和分包商，团队成员和他们的家属，政府机构和媒体渠道，公民，临时或永久的游说团体，甚至整个社会。

　　项目干系人的命名和分组，主要是为了鉴别哪些个人和组织将他们自己看成项目干系人。项目干系人的角色和责任可以重合，例如一个工程公司为自己规划的厂房提供资助。

　　识别出项目的干系人，并对干系人的兴趣、影响力等进行分析，理解关键项目干系人的需要、希望和期望；

　　根据项目干系人分析的结果，制定相应的沟通计划，刑执行；

　　对沟通过程发现的问题，记录，并采取行动进行解决；

　　项目干系人管理是指对项目干系人需要、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。项目干系人管理将会赢得更多人的支持，从而能够确保项目取得成功。具体来说，项目干系人管理能够带来以下好处：

　　1、将会赢得更多的资源，通过项目干系人管理，能够得到更多有影响力的干系人的支持，自然会得到更多的资源；

2、快速频繁的沟通将能确保对项目干系人需要、希望和期望的完全理解；从某种意义上来说需求管理是项目干系人管理的一部分；

　　3、能够预测项目干系人对项目的影响，尽早进行沟通和制定相应的行动计划，以免受到项目干系人的干扰；

　　在PMI提供的项目管理知识体系中，项目干系人被定义为与项目有关的利益人（群体），而对项目干系人对项目的影响程度以及控制方面，主要是通过：质量控制和进度、范围的管理来表达项目干系人对项目可能的影响。事实上仅仅通过这几个方面的管理和控制还不足以明确项目干系人间的利益博弈对项目管理的影响。其依据如下：

　　1． 项目的投入/产出效率：

　　项目管理的核心问题是关于项目投入/产出效率的管理，这种效率主要表现在：时间、成本、质量三个方面，而其本质则是项目所投入的资源与交付成果之间的均衡，关于这种均衡水平的评价标准，项目干系人之间应该达成一致，而这一标准本身正是项目干系人关于项目评价的一个博弈均衡。

　　2． 项目风险和收益结构安排：

　　项目可能的风险和收益结构是项目交付成果与可能的风险相对应的，因此，在项目管理过程中必须对项目风险和收益进行全面评价规划相应结构安排。

　　以上两大因素决定着项目内部达成均衡的主要内容。换句话说：项目交付成果的产出水平和关于成果的分配机制左右项目干系人的博弈行动策略。具体性动则通过项目干系人之间的博弈策略互动来达成最后结果，即：项目团队外部的项目干系人博弈正是通过项目要求和项目评价标准来干预项目本身。

　　其次，项目干系人的博弈均衡不一定是项目成果的最佳值，在一定成程度上，项目的发起正是项目干系人利益博弈不均衡的结果，项目的目的之一就是要促成某种新的均衡，项目会改变博弈均衡。另一方面，项目干系人在作出选择的时候还会面临个体利益最大化和全体利益最大化的冲突，这种冲突要求项目成果的风

险/收益安排能够解决这一冲突。同时，项目运行过程中，项目干系人的行动可能将承担一定的风险，这种风险可能会和项目本身的风险一致，也可能和项目风险没有直接关系。关键是项目干系人在承担风险的时候对项目预期的成果（利益）是否足以补偿其承担风险所付出的代价。项目经理必须要对此作出一个解释或者承诺。

　　第三：项目干系人的利益博弈将改变项目的约束条件：时间、成本、质量（交付质量和过程质量）、项目的工作范围、项目本身所拥有的资源条件。这对项目是具有决定意义的因素，尽管在一定程度上，这已经超出了项目经理对项目的管理领域，但是明白这一点对项目经理依然重要，这将使项目经理摆脱为项目而项目的狭隘视角，在更加广阔的空间把握项目的目标和项目管理活动的关键，促成和保证项目成功。

　　以上三个方面都是项目管理着重考虑的内容，项目经理如果能够将博弈论的有关知识和技巧引入项目管理过程中来，将是对项目管理技巧的一大创新，项目管理本身也必将因此受益。

　　1、不同的项目干系人的责权差别很大，其参与项目情形对项目进程也产生不同的影响。他们的责任和权利从偶尔参与调查和形成项目的重要小组，到对整个项目的发起或投资－－提供经济和政治上的支持。忽略这些职责的项目干系人会对项目目标造成毁灭性的影响；同样的，忽略项目干系人的项目经理会严重影响项目成果。

　　辨识项目干系人有时候比较困难。例如，一个装配线上的工人，因为他将来的雇佣机会有赖于某新产品设计项目的成果，就可能被认为是该项目的干系人。

　　未能识别关键项目干系人会给项目造成大问题。例如，在一个软件千年虫升级项目中，过晚的意识到法律部门是一个项目关键干系人，会引起项目需求增加，带来额外的文档工作量。

　　2、不同干系人会项目的影响可能积极，也可能消极。

　　1）所谓积极的项目干系人，指那些会从项目成功中获益的利害相关人，而消极的项目干系人是指那些在项目成功中看到负面结果的利害相关人。比如社区工业发展项目，该社区的商业领袖认为项目对社区有积极的经济效益，他们就被看成项目的积极干系人。而环境保护组织如果看到该项目会对社区环境有危害，他们就是该项目的消极干系人。

　　2）对于项目的积极干系人，他们的利益会因为项目的成功而更好的达成，因此他们会提供支持，例如帮助项目获得许可证。

　　3）项目的消极干系人则会通过提出更多的，更大范围的环境检查来阻止项目顺利推进。项目的消极干系人经常被项目团队忽略，这会增加项目失败的风险。

　　项目干系人管理是指对项目干系人需要、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。项目干系人管理将会赢得更多人的支持，从而能够确保项目取得成功。

　　项目干系人管理是对沟通进行管理，以满足项目干系人的需求并与项目干系人一起解决问题。对项目干系人进行积极管理，可促使项目沿预期轨道行进，而不会因未解决的项目干系人问题而脱轨。同时进行项目干系人管理可提高团队成员协同工作的能力，并限制对项目产生的任何干扰。通常，由项目经理负责项目干系人管理。

　　1、项目干系人分析

　　识别出项目的干系人，并对干系人的兴趣、影响力等进行分析，理解关键项目干系人的需要、希望和期望；

　　2、沟通管理

　　根据项目干系人分析的结果，制定相应的沟通计划，并执行；

　　3、问题管理

　　对沟通过程发现的问题，记录，并采取行动进行解决；

　　项目干系人管理的依据是：

　　1．沟通管理计划

　　通过项目干系人需求和期望可以了解项目干系人的目标、目的与沟通层次。在沟通管理计划中对这些需求和期望进行识别、分析和记录。沟通管理计划是项目管理计划的从属计划。

　　2．组织过程资产

　　随着项目问题的出现，项目经理应与相关项目干系人共同致力于解决问题。

　　项目干系人管理的工具与技术有：

　　1．沟通方法

　　在项目干系人管理中，应使用沟通管理计划中为每个项目干系人确定的沟通方法。

　　面对面会议是与项目干系人讨论、解决问题的最有效方法。如果不需要进行面对面会议或进行面对面会议不可行时（如果是国际项目），则可通过电话、电子邮件或其他电子工具进行信息交流和沟通。

　　2．问题记录单

　　问题记录单或行动方案记录单可用来记录并监控问题的解决情况。这些问题一般不会升级到需要实施项目或采取单独行动对之进行处理的程度。但是通常会需加以处理以保持各项目干系人之间（包括团队成员）的良好工作关系。

　　以一定的方式对问题进行澄清和陈述，以便问题得以解决。需要针对每项问题分派负责人，并规定解决问题的目标日期。如果问题未得到解决，则可能导致冲突和项目延迟。

　　项目干系人管理的成果为：

　　1．解决的问题

　　随着项目干系人要求的识别和解决，问题记录单内将就已经提交和解决的问题进行记录。示例如下：

　　客户同意签订后续合同，进而终结关于变更是在现行项目范围之内或之外的争论； 为项目增添人员，则有关项目缺乏所需技能和资源的问题也得以解决； 与组织内的职能经理就匿乏的人力资源问题进行谈判，并达成令双方都满意的结果，而未对项目造成延迟； 解答董事会成员就项目经济可行性提出的问题，使项目按原计划开展。 　　2．批准的变更请求

　　批准的变更请求包括人员配备管理计划内项目干系人问题状态的变化，以反映与项目干系人进行沟通的方式的变化。

　　3．批准的纠正措施

　　批准的纠正措施包括使项目的未来预期绩效与项目管理计划一致而采取的行动。

　　4．组织过程资产（更新）

　　包括问题的起因，所采取纠正措施的原因和依据，以及有关信息发布的其他各种经验教训。对经验教训进行记录，以便成为本项目以及实施组织的历史数据库的组成部分。

　　5．项目管理计划（更新）

　　对项目管理计划进行更新，以反映沟通计划的修改。

　　具体来说，项目干系人管理能够带来以下好处：

　　1、将会赢得更多的资源，通过项目干系人管理，能够得到更多有影响力的干系人的支持，自然会得到更多的资源；

　　2、快速频繁的沟通将能确保对项目干系人需要、希望和期望的完全理解；从某种意义上来说需求管理是项目干系人管理的一部分；

　　3、能够预测项目干系人对项目的影响，尽早进行沟通和制定相应的行动计划，以免受到项目干系人的干扰。