经销商管理

　　经销商管理

　　经销商管理是建立在对经销商管理实际需求的基础上，根据经销商工作的实际情况，对经销商的管理模式进行细分，并制定专业而有效管理方法，其中包括：终端选址、活动促销、店面管理、人员管理等管理模式和方法。

反观中国经销商20年来的成长史，是艰难与辉煌并存的历史。在短缺经济年代里，经销商们是“捧着钱，求着货，看着脸色，单挑风险”。而当今，中国的商业形态发生了巨大的变化。经销商的成长似乎可以用“江山代有人才出，各领风骚三五年”来形容。一大批经销商经营了几十年，无论资金实力，还是社会关系都十分过硬，可是生意却是一天不如一天。区域市场变化莫测、市场终端激烈竞争、行业门槛日益提高，经销商群体正在上演着一场没有硝烟的战争。^[1]

经销商管理

　　在社会大家庭中，任何一个群体，都有着各自不同的功能，在各自的位置上发挥着不同的作用。那么，作为产业链条上至关重要的一个环节，经销商究竟应该具备哪些功能？在未来的市场竞争中，他们究竟应该扮演什么样的角色？

销路通软件认为，作为快速消费品行业渠道的中坚力量，经销商至少应该具备如下10大功能：①投资功能；②选购功能；③仓储功能；④展示功能；⑤导购功能；⑥推广功能；⑦分销功能；⑧促销功能；⑨客服功能；⑩信息反馈功能。

　　1、投资功能：贯穿经营活动始终

　　投资功能指的是经销商对人、财、物等资源的综合运用功能，这个功能贯穿于经销商整个经营活动的始终。投资功能是经销商的首要功能。对经销商来说，投资功能就是“用钱生钱”，而对于厂家来说，经销商的投资功能则相当于“借鸡生蛋”。从某种程度上讲，厂家之所以寻求经销商合作，其中最主要的目的就是充分调动经销商的闲散资金，为自己的产品建设销售通路。

　　2、选购功能：决定商家的赢亏

　　选购功能包括经销商对品牌选择和产品选购两大板块。所谓经销商，就是拿钱去厂家那里买货，然后自己再转卖出去。这里的“买货”功能其实就是选购功能。对于泛家居行业的经销商而言，选择品牌和产品都至关重要，选择对了，就会财源滚滚，而选择不当，就意味着前期的投资血本无归。

　　3、仓储功能：保护产品使用价值

　　仓储功能包括了对进入物流系统的商品进行堆存、管理、保管、保养、维护等一系列活动。仓储的作用主要表现在两个方面：一是完好地保证货物的使用价值，二是为将货物配送给用户，在物流中心进行必要的加工活动而进行的保存。从产品到消费者的流转过程中，经销商起到承上启下的作用，而要充分发挥这个作用，经销商就必须做好仓储管理工作，以提高商品的流转效率。随着市场竞争的不断加剧，经销商的仓储功能将越发凸显出来。

　　4、展示功能：影响产品销售的一环

　　展示功能，指的是经销商通过一定的形式，将产品和品牌形象展示给客户。展示功能包括两个方面：一方面是产品展示功能，另一方面是品牌形象展示功能。随着消费水平的不断改善，消费者对购物环境的要求越来越高，如果店内产品陈列不当，产品展示效果不好，都将对产品销售产生很大的影响。

　　5、导购功能：顾问式导购被看好

　　要把产品卖出去，而且卖得多，卖得好价钱，这就要看经销商的导购功能发挥得如何了。所谓导购，就是销售人员采用不同的方式、技巧，引导客户购买某种商品。

　　导购主要包括两个方面：一方面是对客户的需求进行了解；二是对客户需求的目标产品的材质、性能等各个方面进行介绍。

　　6、推广功能：品牌推广可提高竞争力

　　近年来，国内市场环境发生了翻天覆地的变化，在企业运营成本不断上涨、利润不断被压缩的情况下，厂家为了获取更丰厚的利润，开始将手伸向终端，厂商的利益争夺战正逐步深入。同时，由于产品供过于求，产品同质化日益严重，价格战不可避免，行业利润急剧下滑，经销商的日子越来越难熬。如何才能在竞争如此惨烈的市场中争得一席之地，除了提供质量可靠、功能完备的产品，经销商还得发挥自身的推广功能，加大品牌推广力度。这里所指的“品牌推广”分为两个方面：一方面是对厂家的品牌进行推广，而另一方面是经销商对自身品牌的打造和传播。

　　7、分销功能：安身立命之本

　　分销功能，即把厂家的产品卖出去。分销功能是经销商的安身立命之本。要很好地实现分销功能，经销商首先要从源头抓起，从市场调研，到店面选址，再到产品选购，经销商都要步步为赢。同时，还要狠抓渠道拓展和客服功能，将更多的客户聚拢在自己的周围。也只有这样，经销商才能在与厂家的谈判中掌握主动权。

　　8、促销功能：影响消费者购买决策

　　促销指的是企业通过一定的方式向顾客传递信息，并与顾客进行信息沟通，以达到影响消费者的购买决策行为，促进企业产品销售为目的的营销活动。促销是厂家整体营销策略的一个重要环节，同时也是经销商必须具备的一项功能。市场竞争的升级，使得促销在经销商运营中的地位越来越重要。促销既是经销商推广新品、开发市场的有力手段，更是经销商阻击竞争对手、维护市场地位的最有力武器。

　　9、服务功能：售前、售中、售后服务缺一不可

　　经销商对消费者的服务功能分为售前服务、售中服务和售后服务三个部分。

　　所谓售前服务是指开始营业前的准备工作。广义的售前服务几乎包括了除售中、售后服务以外所有商品经营工作。从服务的角度来讲，售前服务是一种以交流信息、沟通感情、改善态度为中心的工作，必须全面、仔细、准确和实际。

　　售中服务又称销售服务，是指买卖过程中，直接或者间接地为销售活动提供的各种服务。现代商业销售服务摒弃了过去那种将销售视为简单的买卖行为的思想，把销售过程看作是既满足顾客购买商品欲望的服务行为，同时又是不断满足消费者心理需要的服务行为。

　　售后服务是经销商为已购商品的顾客提供的服务。传统的观点把成交或推荐购买其它商品的阶段作为销售活动的终结。然而在新产品剧增，商品性能日益复杂，商业竞争日渐激烈的今天，商品到达顾客手中，进入消费者领域后，经销商还必须继续提供一定的服务，这就是售后服务。售后服务可以有效地与顾客联络感情，获得顾客的宝贵意见，以顾客亲身感受的事实扩大影响。

　　10、信息管理功能：充当企业的眼线角色

　　当前，虽然有很多企业都非常注重信息，但还有一部分企业仍然不够重视市场终端的信息反馈，有个别企业已经充分认识到信息的重要性，但是却亲历亲为，老板自己跑市场一线去了解行情。且不说这样的调研需要花费大量的调研费用，最可怕的是信息收集不够及时，白白浪费了产品进入的大好机会。作为身处市场一线的经销商，如果能够充当起厂家的耳目，替厂家搜集、反馈市场信息，或者根据自己对消费者购买习惯、竞争对手的价格体系等信息的掌握，提出有利于厂家的产品研发和价格策略，那么，厂家一定会对这样的经销商刮目相看。

　　（一）直接激励

　　根据X理论，物质激励是唯一或者最主要的激励手段，而物质性刺激因素中，金钱的作用首当其冲。对于渠道管理来讲，物质激励可以理解为利润的刺激。要保证经销商获得理所应当追求的经济利益，同时又能鼓励他积极工作，就要在物质利益上设立满足经销商经济需求的激励指标。直接激励主要有以下几种形式：

　　1.返利政策。

　　由于返利直接影响到厂商和经销商的既得利益，对返利额度标准的不同理解几乎是伴随着返利的产生而出现的厂商与渠道之间的冲突。也因为返利是一个将延续一段时期的相对稳定的管理政策，决策失误对厂商和渠道发展的负面影响比较大，所以返利制定合理与否至关重要。

　　在制定返利政策时一定要考虑到如下因素：（1）返利的标准。一定要分清品种、数量、次级、返利额度。制定时，一要参考竞争对手的情况，二要考虑现实性，三要防止抛售、倒货等。（2）返利的形式。是现价返，还是以货物返，还是二者结合，一定要注明；货物返能否作为下月任务数，也要注明。（3）返利的时间。是月返、季返还是年返，应根据产品特性、货物流转周期而定。返利兑现的时间内完成返利的结算，否则时间一长，搞成一团糊涂账，对双方都不利。（4）返利的附属条件。为了能使返利这种形式促进销售，而不是相反（如倒货），一定要加上一些附属条件，比如严禁跨区域销售、严禁擅自降价、严禁拖欠货款等，一经发现，取消返利。

　　根据公司和产品特点的不同，不同厂商的返利政策的制定也不尽相同。Acer笔记本电脑产品的返利政策没有对渠道公开的标准，而只有实施原则。Acer承诺对总代理一定有奖励，但奖励多少视不同市场时期的变化情况和总代理的努力程度而定。当Acer认为达到某一时机时，渠道可能会获得比预想还要好的奖励基金，但如果渠道公司违背了Acer的市场管理和发展原则，则可能取消奖励甚至进行惩罚。Acer认为这样做更符合东方人的感情因素，对市场变化的应对政策也更加灵活一些，但这种做法显然要求Acer具有较强的市场把握能力和对信息的综合处理能力，市场操作人员将面临更大的压力。

　　2.价格折扣。

　　价格折扣包括以下几种形式：（1）数量折扣：经销数量越多、金额越大，折扣越丰厚；（2）等级折扣：经销商依据自己在渠道中的等级，享受相应待遇；（3）现金折扣：回款时间越早，折扣力度越大；（4）季节折扣：在旺季转入淡季之际，可鼓励经销商多进货，减少厂家仓储和保管压力；进入旺季之前，加快折扣的递增速度，促使渠道进货，达到一定的市场铺货率，以抢占热销先机；（5）根据提货量，给予一定的返点，返点频率可根据产品特征、市场销货等情况而定。

　　3.开展促销活动。

　　一般而言，生产者促销措施会很受经销商的欢迎。促销费用一般可由制造商负担，亦可要求经销商合理分担。生产者还应经常派人前往一些主要的经销商那里，协助安排商品陈列，举办产品展览和操作表演，训练推销人员，或根据经销商的推销业绩给予相应的激励。

　　生产商推出任何一项促销活动或政策，首先应该考虑的便是设计一套层次分明、分配合理的价差体系。价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零渠道的利益分配。高价的产品如果没有诱人的价差分配，无法引起经销商的积极性，而低价产品如果价差控制得当，仍然可以因量大而为经销商带来利润。有序地分配各级经销层次的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。当今很多企业在营销中，喜欢动辄"超低空"，以低价轰炸市场，以为只要我的价格比别家的低，肯定卖得就比别人的火，其实未必。因为没有考虑价差的低价，无疑让经销商无利可图，他不给你用力吆喝，不把你的产品摆在柜台上，企业目标仍然无法到达。

　　与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反，依赖于直接让利于消费者的促销，则造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而可能把零售价格打乱。

　　（二）间接激励

　　根据Y理论，人是有责任心的，他们追求挑战性和有意义的工作；从事这些工作并取得成功将会产生内在精神上的激励，极大地调动人的积极性。精神激励有公开表扬或批评、工作的承认、权力和责任等。感情激励是以企业间的感情为手段的激励模式，主要是沟通思想，排忧解难等。具体而言，间接激励就是通过帮助区域代理商和其他经销商获得更好的管理销售的方法，培养追求更高的挑战的技能，从而提高销售绩效，而这一过程也加深了合作双方的感情联系。通常的做法有以下几种形式：

　　1.培训经销商。

　　1998年，联想成立"大联想学院"，是一个专门为代理商提供各类培训服务的机构。"大联想学院"的宗旨是落实"大联想"的渠道策略，面向合作伙伴，通过培养大联想销售体系需要的专业人才，提高合作伙伴的管理水平、增值能力、销售推广能力和商务、宣传、服务的规范，提升"大联想"体系的竞争力，使合作伙伴与联想共同成长。职责就是规划并建立渠道培训体系，策划并组织实施渠道培训。

　　2.向经销商提供营销支持。

　　帮助经销商建立进销存报表，做安全库存数和先进先出库存管理。进销存报表的建立，可以帮助经销商了解某一周期的实际"销化"数量和利润；安全库存数的建立，可以帮助经销商合理安排进货；先进先出的库存管理，可以减少即期品（即将过期的商品）的出现。

　　帮助零售商进行零售终端管理。终端管理的内容包括铺货和商品陈列等。通过定期拜访，帮助零售商整理货架，设计商品陈列形式，在举办促销活动时，做一个漂亮的堆头和割箱陈列。

　　帮助经销商管理其客户网来加强经销商的销售管理工作。帮助经销商建立客户档案，包括客户的店名、地址、电话，并根据客户的销售量将它们分成等级，并据此告诉经销商对待不同等级的客户应采用不同的支持方式，从而更好地服务于不同性质的客户，提高客户的忠诚度。

　　约束和监管经销商

　　根据激励的定义，约束和监管也属于一种激励。从强化激励理论角度看，约束和监管是消极激励，而直接激励和间接激励属于积极激励。

　　约束和监管之所以必要，是因为经济生活中存在着信息不对称的事实。所谓信息不对称，是指有交易和契约关系的一方在某一方面掌握着"私有信息"（这些信息只有他自己了解，另一方则不了解或由于验证成本高等因素而无法验证）。例如，经销商对其代理区域市场比生产商更为熟悉，他们对本地区市场状况的把握程度比生产商要大得多。监管和约束分销商的主要方法有：

　　（一）做好进销存管理 

　　这里主要讲的是：（1）必须收集、掌握及分析好经销商进货的频率与量、出货的流向、库存的多少等基本情况。如在同样的市场时机和营销推广策略下，经销商的要货量与销售量突然出现大幅度增加，可能意味着经销商在低价冲货。要做到这些，就为销售部门、财务部门及审计部门的工作职责及工作量提出了相应的更高要求。（2）建立健全经销商若干时间以来的进销存档案，以便分析和预知市场险情。（3）控制出货量，解决好库存。在这方面，可口可乐的做法就很值得广大中小企业借鉴。如可口可乐每次的出货量仅能保持商家5天的销售。这种使市场始终处于半饥饿状态的出货政策，不但缓解了商家的库存压力，更保障了自己市场的安全和有序。

　　（二）管理到二批

　　在保证二批由总经销商直接供货、结算、管理的前提下，使二批有直接向自己通报市场情况、竞争状况及提出产品、营销推广建议的权利。除此之外，制造商也应该多亲临二批环节，以更真实地了解二批的进销存、总经销商的作为及来自市场前沿地带的更真实建议。

　　要为二批商的分布区域、销售品牌（尤其是所销售的竞争品牌）、下游渠道资源、人员构成、资信等基本情况建立健全档案。因为二批环节可能就是对手大做文章的地方；二批的变化较为直接地反映了市场竞争及自己产品销售情况的走势；二批中的某一成员可能就是优胜劣汰出来的下一个总经销商；管理二批比管数量呈几何级增长的零售终端商要方便和容易得多。对窜货、低价倾销以严厉与及时的处理，一旦发现，绝不能姑息。

　　盘点经销商管理的几个要点

　　发布时间：2011-01-20 11:37:29  作者：CBINews编辑  责任编辑：李雨霖  本文来源于 电脑商情在线综合

　　国内市场呼唤"营销专家"式的经销商。但可惜这类经销商并未真正实现。其原因有两点：一是市场大环境，还难以造就出这类经销商。因厂商之间难以建立足够的信任，两者之间既合作，又抑制。即使出现销售额十个亿以上的超大规模的经销商，难只是规模的 扩大，其职能并未发生根本性的改变。二是经销商不愿意将自己如此定位。替别人产品做市场，总觉得是别人做嫁衣。所以一些经销商挖到了第一桶金后，不是往上游发展，自己开发产品；就是往下游发展，自己开超市。立足于当下的少之又少。 

　　现在的经销商日子也越发难过。以前那种店们一开，财源滚滚来的机会已一去不复返了 。经销商在处于每天繁杂的工作中，遇到各种各样的经营管理中的难点。归其类主要以下十大方面：

　　一、经营方向：做产品专家，还是做渠道专家？

　　这个问题涉及到一个定位的话题。经销商如何充分利用自己的资源优势，将其转化成竞争优势。每一位经销商都在承受着市场的积压，同行的竞争。在与厂家，与同行间，与零售终端，与分销商之间存在着利益的搏弈。在每一轮回的搏弈之中，都在拷问着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。

　　经销商取得行业内的优势，基本方式有二：一 是成为某一品项的专业户，销售专家。就如我们平时在市场商常常见到的：牛奶大王，食用油大户等。做牛奶的经销商经营的牛奶品种几乎攘括了国内所有的知名品牌和高中低价位的产品。客户想进牛奶，我这里应有尽有。成为某一品类的专家。这种经营模式为许多经销商所推从。二是专做某一类渠道。如专做餐饮渠道，专做商超渠道或专做流通渠道。把一类渠道做专做透，形成自己的渠道优势。成为渠道专家。

　　这两种模式应该说各有利弊。做产品专家的优势为：一能充分整合和利用资源。大多商超采购都是以品类来划分的。专做某一品类，就便于更好地协调与零售终端的关系。二 便于以所经营产品的特性，来调整自己的渠道模式。更好地整合厂家资源，节省成本。三 能在某一行业内形成竞争优势。便于拿到优质产品的代理权，积压竞争对手。

　　弊端也很明显：一 行业内的风吹草动都会给经销商带来伤害。抗风险能力差。二 难以取得厂家的大力支持。同类竞品代理权都在一家手中，这是厂方之大忌。厂方对这类经销商利用大于重用。

　　做渠道专家的优势为：一 便于公司内部的管理，招纳优秀人才；加强对渠道的控制力。二 加快了新品的铺市速度，便于静耕市场。三能合理调配资源，提高资金的 流转率。

　　弊端为：一 因渠道的单一，很难拿到经营产品某一区域的总代理权。二 容易受到同行的挤压，有被冲击的危险。

　　通过以上对两种模式利弊的分析，我们不难得出结论：经销商在选择自己的经营方向时，要充分发挥自己的优势，经营产品面不易过宽，而在于精。专耕于某一品类的某一渠道；更便于形成自己的优势，更易于取得最佳的经济效益。

　　二、企业发展：以利取胜还是以量取胜？

　　快速消费品的经销商都有一个深刻的体会："畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销"。既赚钱有畅销的产品少之又少。这是市场竞争，产品流转速度快所造成的。这让经销商分成两大门派：一类是毛利率低于10%的产品我不做。另一类是我经销的产品，只赚5个点。多了不赚。这两种门派态度截然相反，但各有各的道理。第一类经销商的想法是："无利不起早"。不赚钱的鸡肋产品做它干什么？毛利率低于10%，再扣出储运，人工，损耗，利税等，就是一个搬运工。第二类经销商的想法是："薄利畅销"。利小但量大一样赚钱。

　　经销商们就会问：企业发展是以利取胜还是以量取胜。我认为经销商必须保持合适的经营利润基础上，把量做大。但如何做到这一点呢？经销商应该做好以下几点：一 将所经营的产品分为三大类。一类产品有利无量，这类产品属于朝阳产品。经营这类产品是准备着赚明天的钱。二类产品是有量而利薄。这类产品属于夕阳产品。经营这类产品目的是稳住自己的客户。三类产品是有量而有利。这类产品属于黄金产品。尽可能保持现有利润基础上，把量做大。二 这三类产品在经销商经营产品中控制在30-30-40%的比例范围内。三 对一类产品，重在培育。对二类产品适当控制销量。三类产品不轻易减价。

　　总之经销商要学会把握时机，赚一切可赚的钱。

　　三、管理架构：家族型管理如何转变？

　　第一代的经销商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主内；小姨子做财务，老丈人管仓库。这种家族型的管理模式在企业起步，发展阶段起了重要的作用。亲情化的管理体现出的合力，让第一代经销商完成了原始积累。但随着企业的发展和规模的扩大，家族型的企业的弊端暴露无遗。第一 企业内部的管理制度兴同虚设，家族内部的矛盾，直接影响到企业的发展。第二 人才的压制。公司内部员工之间形成两大部落。一是与老板有亲属关系的特殊阶层，二是非亲非故的普通员工。这两大部落的争斗，会导致主干人员的流失。第三 家族型的企业会引起利益上的纷争。公司起步时，尚能同心协力。规模大了，亲属间免不了会为利益二发生矛盾。

　　经销商要想让自己的企业做大做强，就必须改变现行的家族管理模式。向制度化，系统化管理模式过渡。家族化企业如何转变？笔者以为应做好以下几点：一 让一些元老级的员工退休。这不管这些元老与自己是什么关系，可逐步向这些人拿着工资在家养老。这类人已成为公司发展的障碍。留在公司，利小弊大。还不如花钱买个清静。二股权集中。如果公司多股东的经销商，建议把分布在亲戚手中的股份购买回来。公司股权需高度型集中，掌握话语权。才能避免在一些原则问题扯皮。三 让老婆回家，或者自己退居二线。公司只能有一个核心，多头领导会引起混乱。四 敢于高薪引进人才。在公司关键岗位上如业务部分，要舍得花钱聘请素质能力强的人才。五建立起完善的管理制度运作流程，并保障制度的严肃性。

　　经销商管理

　　经销商管理是建立在对经销商管理实际需求的基础上，根据经销商工作的实际情况，对经销商的管理模式进行细分，并制定专业而有效管理方法，其中包括：终端选址、活动促销、店面管理、人员管理等管理模式和方法。 

　　编辑本段应用行业

　　经销商管理主要应用于快速消费品、耐用消费品，以及工业品及设备销售管理。我国进入WTO以来，世界500强企业纷纷入驻中国，由于地区文化的差异，著名外企均采取了本地化销售伙伴战略合作的销售模式。 

　　编辑本段典型案例

　　青岛啤酒采用了所有一级经销商在一个统一的平台（经销商协同管理平台）上，根据一个统一的业务标准，统一进行跨企业业务协同管理。 青岛啤酒经销商协同管理平台项目经过两年的运作，不管从工作效率、信息透明，还是绩效分析都得到了极大的提高。订单的完成率由以前的70％提高到95％以上；订单流转时间由以前1天提高到2小时；订单的准确率达到100％；订单状态查询回复时间由以前1天优化为实时查询跟踪；在库存管理方面，加强了临期过期产品，减少过期损失，加强了产品的多样化管理；提高了库存周转率；可进行批次管理，提高对产品窜货的控制力度。 

　　青岛啤酒经销商协同管理平台项目经过两年的运作，不管从工作效率、信息透明，还是绩效分析都得到了极大的提高。青啤不是以信息技术项目招标这样一个简单的思维模式去对待SCM的建设，而是从从自己的实际应用层面解决青啤由增长模式走向发展模式的战略转型，董事长到区域事业部老总都积极参与、关注供应链管理。在统一管理思想统一了，再通过有力的技术实现，最终达到了自己预期的目的。上海国通供应链管理有限公司以ASP方式的提供供应链管理解决方案，针对企业信息化管理项目决策周期长、费用高、实施速度慢等特点，根据企业不同的需求，对软件模块实行自由拆分组合，满足客户的不同需求。用户无需在设备、软件、人员等方面投入费用，符合现在很多国内企业的实际使用需要。 

　　编辑本段理论研究

　　崔学良先生是国内著名的经销管理培训方面的专家，管理学博士，工商管理硕士，资深人力资源专家，资深销售管理专家，终端系统化运营管理专家，亚洲终端管理学会专家成员，著名终端教练管理创始人，终端价值理论创始人，行为终端理论创始人，4P终端销售系统理论创始人，TSHRV（Training System of Human Resource Value ）人力资源价值培训体系创始人。专业课程：《渠道建设与渠道管理》，《深度分销与渠道开发》，《如何打造狼性营销团队》，《渠道经理的专业技能训练》，《卓越的经销商管理》等课程。

　　经验总结：如何管理经销商的13个重点

　　经销商作为当代市场的主要流通渠道的承载者，由经销商直接把产品输送到终端，经销商起着主导的作用，这是任何企业都不能够忽视的问题。那么每个企业都有自己管理经销商的措施，以下办法是个人的一些建议，供大家参考。

　　1.销售额增长率分析:

　　分析销售额的增长情况，原则上说，经销商的销售额有较大幅度增长，才是优秀经销商，对销售额的增长情况必须做具体分析。业务员应结合市场增长状况、本公司产品的平均增长等情况来分析、比较。如果一位经销商的销售额在增长，但市场占有率、自已公司产品的平均增长率不长反降的话，那么可以断言，我们对这家经销商的管理并不妥善。

　　2.回款统计:

　　分析年度、月别的销售额和回款，同时，检查所销售的内容。如果年度销售额在增长，但各月份销售额有较大的波动，这种销售状况并不健全。经销商的销售额呈稳定增长态势，对经销商的管理才称得上是完善的。

　　3.了解企业的政策:

　　业务员不能够盲目地追求销售额的增长。业务员应该让经销商了解企业的方针，并且确实地遵守企业的政策，进而促进销售额的增长。一些不正当的做法，如扰乱市场的恶性竞争、窜货等，虽然增加了销售额，但损害了企业的整体利益，是有害无益的。因此，让经销商了解、遵守并配合企业的政策，是业务员对经销商管理的重要方面。

　　4.商品的库存状况:

　　缺货情况经常发生，表现经销商对自己企业的产品不重视，同时也表明，业务员与经销商的接触不多，这是业务员严重的工作失职。经销商缺货，会使企业丧失很多的机会，因此，做好库存管理是业务员对经销商管理的最基本职责。

　　5.促销活动的参与情况:

　　经销商对自己公司所举办的各种促销活动，是否都积极参与并给予充分合作?每次的促销活动都参加，而且销售数量也因此而增长，表示对经销商的管理得当。经销商不愿参加或不配合公司举办的各种促销活动，业务员就要分析原因，制定对策了。没有经销商对促销活动的参与和配合，促销活动就会只花钱没效果。

　　6.访问计划:

　　对经销商的管理工作，主要是通过推销访问进行的。业务员要对自己的访问工作进行一番检讨。许多业务员常犯的错误是，对销售额比较大或与自已关系良好的经销商，经常进行拜访;对销售额不高却有发展潜力，或者销售额相当高但与自己关系不好的经销商，访问次数便少，这种做法是绝对应当避免的。

　　7.访问状况:

　　业务员要对自己拜访经销商的情况进行分析。一是制定的访问计划是否认真执行了，如计划每天拜访几家经销商，然后与实际情况进行对比，如果每个月的计划达成率不高的话，业务员就要分析原因。二是业务员要做建设性的拜访，即业务员的每次拜访，都会给经销商的经营管理工作有帮助，经销商欢迎业务员的拜访，不认为业务员的拜访是麻烦，这样才算是成功的拜访。

　　8.对自己公司的关心程度:

　　经销商对自己公司的关心程度，对自己的公司是否保持积极的态度，这也是对经销商管理的一个重要方面。业务员要经常向经销商说明自己公司的方针和政策，让对方不时抱有关心和期望。

　　9.对本公司的评价:

　　本公司在行业的地位对经销商来说是否举足轻重?换句话说，经销商是否积极地期望增加销售额?业务员应该确立自己在经销商心目中的地位，拿出大企业的综合素质，帮助经销商。

　　10.建议的频度:

　　业务员负责的经销商各有特色，因此对经销商的管理也应配合经销商的特点，才能够做到事半功倍的效果。每个经销商应该采取什么样的战略，根据这个战略，业务员应该提出什么样的建议等，都必须事先加以分析。业务员如果积极地实行经销商管理的话，对经销商提出建议的频度也会大大地增加。

　　11.经销商资料的整理:

　　业务员对于经销商的销售额统计、增长率、销售目标等能够如数家珍的话，即表明他对经销商的管理工作做得很好，同时对经销商的管理也很完善。相反，业务员如果对经销商的各种资料一无所知，只知道盲目推销，即使销售额有增加，也是短期现象。因此，记录、整理经销商资料是相当重要的工作。

　　12、协助对终端卖场的管理:

　　尽管终端卖场是属于经销商范畴，但由于卖场只认生产厂家的品牌，他们对生产厂家的感知决定了对产品的质量、疗效和品牌的感觉，所以我们要对走访终端卖场，多与卖场管理人员交流，听取对本公司系列产品的意见和改进建议。同时联络感情。

　　13、协助经销商了解竞争对手情况:

　　经销商平时只埋头经营，缺乏专业的市场研究，我们的业务员要结合平时的市场走访，细心观察和分析竞争产品和竞争企业在市场上的各种表现，并把情况及时与经销商沟通，使他们随时掌握市场行情，适当调整营销战术。

　　以上是针对经营企业公司经销商日常管理的13个重点。对经销商进行管理的方法是:

　　1.经销商资料卡:

　　业务员必须定期地检查经销商资料卡。上述事项是否确实地记录、整理、追加?

　　2.分析经销商资料:

　　凡是与经销商有关的资料都要详细地进行分析。

　　3.经销商访问:

　　可从与经销商的交谈及观察医院的情况中发现问题，找出对策。

　　4.其它:

　　利用经销商到公司走访、业界信息、销售会议等机会进行管理工作。

　　经销商管理的20条原则

　　1：销售额增长率 

　　分析销售额的增长情况。原则上说，经销商的销售额有较大幅度增长，才是优秀经销商。对销售额的增长情况必须做具体分析。业务员应结合市场增长状况、本公司商品的平均增长等情况来分析、比较。如果一位经销商的销售额在增长，但市场占有率、自已公司商品的平均增长率不长反降的话，那么可以断言，业务员对这家经销商的管理并不妥善。

　　2：销售额统计

　　分析年度、月别的销售额，同时，检查所销售的内容。

　　如果年度销售额在增长，但各月份销售额有较大的波动，这种销售状况并不健全。经销商的销售额呈稳定增长态势，对经销商的管理才称得上是完善的。平衡淡旺季销量，是业务员的一大责任。

　　3：销售额比率

　　即检查本公司商品的销售额占经销商销售总额的比率。

　　如果本企业的销售额在增长，但是自己公司商品销售额占经销商的销售总额的比率却很低的话，业务员就应该加强对该经销商的管理。

　　4：费用比率

　　销售额虽然增长很快，但费用的增长超过销售额的增长，仍是不健全的表现。

　　打折扣便大量进货，不打折扣即使库存不多也不进货，并且向折扣率高的竞争公司进货，这不是良好的交易关系。客户对你没有忠诚，说明你的客户管理工作不到位。

　　5：货款回收的状况

　　货款回收是经销商管理的重要一环。经销商的销售额虽然很高，但货款回收不顺利或大量拖延货款，问题更大。

　　6：了解企业的政策

　　业务员不能够盲目地追求销售额的增长。业务员应该让经销商了解企业的方针，并且确实地遵守企业的政策，进而促进销售额的增长。

　　一些不正当的做法，如扰乱市场的恶性竞争、窜货等，虽然增加了销售额，但损害了企业的整体利益，是有害无益的。因此，让经销商了解、遵守并配合企业的政策，是业务员对经销商管理的重要方面。

　　7：销售品种

　　业务员首先要了解，经销商销售的产品是否是自己公司的全部产品，或者只是一部分而已。

　　经销商销售额虽然很高，但是销售的商品只限于畅销商品、容易推销的商品，至于自己公司希望促销的商品、利润较高的商品、新产品，经销商却不愿意销售或不积极销售，这也不是好的做法。业务员应设法让经销商均衡销售企业的产品。

　　另外，经销商在进货时，通常都以重点产品、培育产品、系列产品等加以分类。为了强化对经销商的管理，业务员应该设法不让对方将自己公司的产品视为重点产品、培育产品。

　　8：商品的陈状况

　　商品在经销店内的陈列状况，对于促进销售非常重要。业务员要支持、指导经销商展示、陈列自己的产品。

　　9：商品的库存状况

　　缺货情况经常发生，表现经销店对自己企业的商品不重视，同时也表明，业务员与经销商的接触不多，这是业务员严重的工作失职。

　　经销商缺货，会使企业丧失很多的机会，因此，做好库存管理是业务员对经销商管理的最基本职责。

　　10：促销活动的参与情况

　　经销商对自己公司所举办的各种促销活动，是否都积极参与并给予充分合作？

　　每次的促销活动都参加，而且销售数量也因此而增长，表示对经销商的管理得当。经销商不愿参加或不配合公司举办的各种促销活动，业务员就要分析原因，制定对策了。没有经销商对促销活动的参与和配合，促销活动就会只花钱没效果。

　　经销商的服务意识要加强

　　企业的服务意识就是企业发展的门面，好的服务说明企业的团队凝聚力一定很强，而服务态度差的企业往往会遭到消费者的质疑。企业需增强经销商人员的服务意识，不要觉得有产品自己就是上帝，要懂得让别人认可你的产品，组建执行力和行动力强的营销团队，为经销商解决遇到难题，提高其盈利能力。

　　科学规范的管理很有必要

　　在竞争日趋白热化的市场，没有目标的橱柜企业，犹如到处觅食的小鸟，找不到方向。企业必须在不同的发展阶段，调整和制定符合企业发展的规划与目标，引导企业前进。要想赢得橱柜市场，就不要随便的一两个人就随便下决策，而造成失误。因此，规范、科学的管理，才能在竞争激烈的市场游刃有余，赢得竞争。橱柜企业在做发展时要有目标，而这目标也要下传到各经销商手中个;就公司决策时，要提高经销商的参与程度，让经销商把自己的发展真正融合于企业发展之中。

　　让经销商快速“成长”起来

　　橱柜市场竞争激烈，企业要立足市场，就必须有稳定的经销商队伍。经销商稳定了，自己的团队也就稳了，经销商在某一方面也是资金的来源。加大对经销商的扶持力度，是提高其忠诚度、建立稳定的队伍最有效的办法，这样能减少流失产生的损失。

　　总之，橱柜企业在管理经销商时，要注意与经销商的通力合作，带经销商一起飞，让经销商也享受企业发展成果，唯有此，经销商们才能和企业站在一条线上，真正卖力地挖掘新市场。