华凌集团

十多年来，在党的改革开放的方针、政策指引下，华凌集团以市场为导向，以建设大市场，发展大流通为目标，不断扩大经营规模，实行低成本，滚动式发展，从而使华凌品牌越做越大，知名度越来越高，成为自治区经济实力较强的私营企业之一，在自治区和乌鲁木齐加快建设现代化国际商贸城中，发挥着龙头企业的作用。

华凌集团近两年来，华凌集团在坚持建设大市场，发展大流通的总体思路指导下，坚持实施多元化经营战略。通过资产重组，先后兼并、收购、控股了新疆旅游汽车出租(集团)有限责任公司、乌鲁木齐市鸿雁工贸总公司、乌鲁木齐市第三运输总公司、乌鲁木齐北郊种鸡场、乌鲁木齐市热力总公司第三分公司、新疆华侨宾馆、新疆中国旅行社等七家企业，重组资产5.6亿元，安置职工3000多人。随着华凌集团的不断发展，作为华凌集团主体企业的华凌市场规模也在不断扩大。目前，华凌集团在新疆及周边国家拥有大小11个商品批发市场，总占地面积2350亩，投入营业的建筑面积42万平方米，进驻市场的经营户5200多家。在华凌市场内，形成了大市场套小市场、专业市场、个体经营户的不同层次，不同规模的多层次的市场体系，从业人员达2万多人，日客流量突破10万人次，车流量达8000多车次，1998年华凌国际二类口岸正式开关运行，华凌进出口有限公司正式成立，1999年，华凌市场被国家经贸委确立为全国重点商品批发市场联系单位。到2000年底从华凌市场通往中亚各国的建材产品，累计金额达1.8亿美元，哈萨克斯坦阿拉木图市的3个建材市场80%的货源均来自华凌市场，华凌市场在东联西出中发挥着越来越重要的作用。

新的世纪，新的征程，新的宏图，在国家实施西部大开发战略中，华凌集团贯彻落实自治区党委、乌鲁木齐市委提出的把新疆建成我国西部的国际商贸中心，把乌鲁木齐市建设成现代化国际商贸城，华凌集团要发挥龙头作用的要求，根据国家产业政策和自治区发展重点，结合自身优势，制定了集团公司的发展战略，这就是稳固发展商品流通产业，把市场建得更大，把流通搞的更活，完善和配套北疆乌鲁木齐、南疆库尔乐、西边阿斯塔纳、阿拉木图的“北乌南库西阿”的大流通格局，同时配套发展工业，加快发展旅游产业，形成三大产业相辅相成齐头并进，互相带动，互相促进的新局面，不断提升和扩大“华凌”品牌的知名度，把华凌品牌做强做大，力争用3—5年时间，把华凌市场建设成为集经营、购物、仓储配送、加工装配、餐饮住宿、休闲娱乐为一体的现代化多功能的花园式市场，把华凌国际商贸城建成国内外一流的商品集散地。力争在2010年前，使华凌集团成为拥有百亿元资产的自治区十强私营企业。

名牌战略阶段

（1984年—1991年）

特征：单一从事冰箱产业，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

多元化战略阶段

（1992年—1998年）

特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼

”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

国际化战略阶段

华凌集团（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与

美誉度。

全球化品牌战略阶段

（2006年— ）

特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，华凌集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之

后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全

世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的华凌品牌。华凌实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力

和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。