矩阵制组织结构

矩阵制结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能独立生产

建立： 职能部门与项目部的职责与权力划分清晰，岗位的职责描述明确。在A企业，人员管理权力划分十分清楚，项目经理对项目内的人员有完全的领导和指挥权，职能经理只对非项目人员行使管理权力，这样就避免出现多头领导的现象，员工也不会左右为难无所适从。

集分权设计合理，总部与项目部之间的职权分配适度。在A企业总部负责制定各项制度政策、市场开发和品牌建设等职能，而项目部对项目的人员、质量、进度和成本有完全的决策权。合理的权力分配，可以在总部控制与项目的效率之间达到有效的平衡；

公司运作规范化、流程化，通过制度规范各项工作流程并对流程实行动态管理与优化，在总部和项目部之间建立高效率的工作协调与沟通网络；

具备良好的分配机制，薪酬与考核有机结合，通过考核体系促进内部责任制的完善，指标要相互关联，各部门与各岗位以项目的目标任务为中心协作与配合；

制度完善，各级管理人员具备较高的管理素质和职业化素质，员工具有较强的规则意识和责任感。

首先对矩阵结构有正确的认识，对矩阵结构的特点、实施条件和实施风险有全面的了解；

对自身的管理现状有客观的认识，对企业目前在制度、流程和员工素质等各方面做全面审查；

根据现状判断是否具备实施矩阵的条件，如果不具备就不能盲目上马，制定可行的分步实施计划；

“磨刀不误砍柴功”，沉下心来打基础，逐步完善各项管理规范；

采取逐步推进的策略，首先在较小范围内试行矩阵，增加先期的可控性，随着矩阵管理模式的不断成熟，逐渐增加矩阵范围，加大项目授权力度，最终形成适合企业现状、运行顺畅的矩阵结构。

矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

矩阵结构优缺点

矩阵结构：是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。它具体又可分为二维矩阵和三维矩阵

矩阵结构的优点是： 加强了横向联系，克服了职能部门相互胶节、各自为政的现象，专业人员和专用设备能得到充分利用；具有较大的机动性，任务完成，组织即解体，人力、物力有较高的利用率；各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思路开阔，相得益彰。具体体现以下三点

（1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。

（2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。

（3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。

矩阵结构的缺点是：成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强，人员受双重领导，出了问题，有时难以分清责任。项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。

三维组织结构，由专业职能部门、产品事业部及地区管理机构三方面结合，共同研究某种产品的开发、生产和销售等重大问题，协调各方面产生的矛盾，加强信息沟通。这种组织结构适用于大规模生产和跨地区经营的大型工业企业。

矩阵制组织优缺点

矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。可称之为“非长期固定性组织”。人员受双重领导，有时不易分清责任。

优点：加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用。具有较大的机动性。促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。

矩阵制的缺点是：成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。人员受双重领导，有时不易分清责任。