职能制组织结构

1、 各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的 管理职能。因此，每一个职能部门所开展的 业务活动将为整个组织服务。

2、 实行直线- 参谋制。整个管理系统划分为两 大类机构和人员：

（1）一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；

（2）另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起 业务上的指导、监督和服务的作用。

3、 企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是经理身上。

1、 由于按职能划分部门，其职责容易明确规定。

2、 每一个管理人员都固定的归属于一个职能结构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间联系能够长期不变，这就使整个 组织系统有较高的稳定性。

3、 各部门和各类人员实行专业化分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。

4、 管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。

1、 横向协调差。高度的专业化分工以及稳定性使各职能部门的眼界比较狭窄，他们往往片面强调本部门工作的重要性，希望提高本部门在组织中的地位，十分重视维护本部门的利益，特别致力于提高本部门的 工作效率。因此，容易产生 本位主义、分散主义，造成许多磨察和内耗，使职能部门之间的横向协调比较困难。

2、 适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，这不仅使部门之间的横向协调困难，而且，妨碍相互间的信息沟通， 高层决策在执行中也往往被狭窄的部门观点和利益所曲解，或者受阻于部门隔阂而难以贯彻。这样，整个 组织系统就不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性差。

3、 企业领导负担重。在 职能制结构条件下，部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，加之 经营决策权又集中在他们手中，企业高层领导的工作负担就十分重，容易陷入 行政事务之中，无暇深入研究和妥善解决生产经营的重大问题。

4、 不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才。由于各 部门的主管人员属于 专业职能人员，工作本身限制着他们扩展自己的知识、技能和经验，而且养成了注重部门工作与目标的思维方式的行为习惯，使得他们难以胜任也不适合担任对企业全面负责的高层领导工作。

1、在各种企业里， 职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产 技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。具备以上特性的企业，其 经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因此 职能制结构的缺点不突出，而优点却未能得到较为充分的发挥。

2、当 企业规模、内部条件的复杂程度和外部环境的不确定性超出了 职能制结构所允许的限度时，固然不应再采用这种结构形式，但在组织的某些局部，仍可部分运用这种按职能划分 部门的方法。例如，在分权程度很高的大企业中，组织的高层往往设有财务、人事等职能 部门，这既有利于 保持重大 经营决策所需要的必要的集权，也便于让这些部门为整个组织服务。此外，在组织的作业管理层，也可根据具体情况、程度不同的运用设置职能部门或人员的做法，借以保证 生产效率的稳定和提高。