陈运超

1986年7月毕业于解放军后勤工程学院，获工学学士；1989年6月毕业于解放军后勤工程学院，获工学硕士学位；2002年7月毕业于华中科技大学，获教育学（高等教育）博士学位。　1989年7月—2002年8月，历任解放军后勤工程学院油品应用化学系教员、教务处参谋、副处长、高教研究室主任。2003年9月-2006年9月，任重庆市教育委员会国际合作与交流处处长。2006年10月至今，任重庆工商大学副校长。　　

“世界读书日”全称“世界图书与版权日”，最初的创意来自于国际出版商协会。1995年，联合国教科文组织宣布4月23日为“世界读书日”，设立目的是推动更多的人阅读和写作。

陈运超说培根说，有些书只需品尝，有些需要吞咽，还有少数的应该细嚼。阅读不能急功近利、急于求成，“深阅读”不仅给你知识，还给你营养。希望大家喜欢阅读、爱上“深阅读”。最后，请师生们记住，图书馆不仅仅是书库，而是大家的精神家园。希望大家积极参与和关注“翠湖读友会”和“翠湖博士论坛”等系列活动。

大学的每一个进步都是一次次变革的结果，而变革的成效总凝聚着大学校长超越组织惰性的种种努力。可以说，大学校长的领导就是变革大学的过程，也是超越大学组织惰性的过程。研究大学校长治校就必须研究大学校长推动大学变革与克服组织惰性之间的关系，即如何认识并把握大学组织惰性的基本特点、怎样超越大学组织惰性等问题。研究这些问题有助于深化对大学校长治校规律的认识。
　　从目前的研究看，研究大学校长的相关成果很多。但从组织惰性的视角，研究大学组织惰性及大学校长变革问题的成果还较少。[1][2]在有限的研究中，其内容也主要集中于组织惰性的一般论述，而对大学组织惰性的基本特征涉及很少；同时，也少有从大学校长治校的角度，研究如何克服大学组织惰性以推动大学变革。有鉴于此，本文试论述组织惰性与大学变革之间的关系，并提出超越组织惰性、实施大学变革的基本策略。
　　文中的“惰性”是指组织保持原有特征的一种属性，是满足现状并不愿改变现状的状态，是保持既有发展模式并不易随环境变迁而适时做出调整的现象，表现出维持传统的“保守”、抗拒变革的“懈怠”与适应变化的“迟缓”。
一、组织惰性与大学变革
　　组织变革就是超越组织惰性，进入新的生存状态的过程。组织惰性是组织成长的伴生物，组织变革就是要超越组织成长过程中固有的惰性状态、实现新的跨越、获得新的生机。组织惰性与组织发展战略、组织结构、组织制度与文化紧密相联。组织发展战略直接决定着组织惰性的强弱。而组织结构一旦形成，就表现出超稳定性，其稳定程度直接决定着组织惰性的大小。组织变革要求相应的组织结构再造，组织再造的过程也就是超越组织惰性的过程。
　　组织惰性与组织寿命、组织规模、组织复杂程度成正相关。组织惰性滋生于组织不断成长的过程之中。组织越是成功，领先水平越高，其往往也就愈发不思进取，表现出更加明显的组织惰性。组织寿命代表了组织的生存能力，表明组织所取得的成绩，而组织所取得的成绩很容易让组织及其成员引以为豪，自豪又很容易演变为自满，当自满的氛围笼罩组织时，组织惰性就达到了峰值，也是最难进行变革的时候。当组织发展壮大之后，组织的正规化程度提高、组织结构稳定、组织文化固化、组织规模扩大，组织惰性亦随之增大。组织成员被凝固在一个个指定的位置，组织领导人很难像起家时那样“随心所欲”，组织成员也很难像当初那样“亲密无间”，组织成员之间越来越难以沟通、越来越难以协调、越来越倾向于保持现状。当组织演变为一个复杂组织时，组织的差异性提高了，组织实现步调一致的能力就弱化了，亚组织的小集团利益增加了，亚组织抵抗组织的能力也提高了。组织变革就是要超越亚组织的抵抗，消除藩篱，实现组织再造。
　　组织惰性就是组织对变革的抵抗能力。这种能力分别来自于组织上层与基层。组织变革是组织上层推动整个组织实现改变的过程，组织上层认识改变之必要性、统一这种认识的过程也是克服上层组织惰性的过程。上层组织实现这种改变受制于自身的认识水平和能力，更受到来自组织基层阻力的影响。由于认识能力、对外界的敏感度和自身利益的维护，庞大的基层组织更难以接受来自上层的“指手画脚”，基层容易怀疑上层对变革的诚意以及变革所带来的好处，自然会抵抗组织变革尤其是革命性的变革。尤其是大学这种“底部沉重”的组织，其基层力量更加强大并难以“摧毁”。
　　组织惰性还与环境的稳定性与竞争性相关。环境越稳定，组织往往也更加稳定，缺乏主动改变环境并超越环境制约的主动性。竞争性激发创造性，创造性来源于组织的不断改变，不断改变源于对组织惰性的不断超越。大学在竞争性方面没有其他组织显著，因此其组织惰性往往也比其他组织明显。
　　综上所述，惰性是与发展相对的一个概念，是对发展与变革造成的阻力。惰性的存在有利于组织的稳定，但不利于组织的发展；有利于组织有效率地保持现状，但不利于组织开创新的生存空间；有利于组织的有序运行，但不利于组织面对新环境实现新的变革。组织的发展实际上就是组织不断超越惰性、实现组织变革的过程。相比较而言，大学的惰性更为强大保守，大学的发展就是不断变革以克服组织惰性的过程。因此，超越组织惰性是成功进行大学变革的前提。
　　二、大学组织惰性的特征与大学校长治校
　　作为文化传承组织和精神策源地，大学与生俱来地具有保守性。英国著名高等教育学家阿什比指出：“任何类型的大学都是遗传与环境的产物”。[3]有了大学的保守性，才会使得大学在稳定中发展。大学的组织惰性很大程度上就是来源于大学的这种天赋。认识大学的组织惰性，才有利于按照大学发展规律设计和推动大学向前发展，才会对大学变革持合理的期待。可以说，认识大学的组织惰性对于研究大学校长的治校规律具有重要意义。这里主要对大学组织惰性的特征进行概括分析。
　　组织文化、学术传统形成显著的文化惰性。大学的重要使命就是储存、传递和创造人类文明，就是传承人类认识世界与改造世界所获得的成果，体现出强烈的“向后看”的历史性特征。这一使命赋予了大学保守的文化品格。无论是最初为社会培养牧师、律师、医师，还是今天为社会培养各类专业人才，无不主要是利用人类的既有知识遗产，通过教授的方式传递给学生，并通过学生的成才推动社会发展。源于大学行会组织传统的大学自治，有利于大学按照知识的逻辑有序地发展，但并不利于大学顺应时代与环境变迁而变革性地发展。为知识而知识的大学价值观，使大学更关注知识领域的真理追寻，却容易忽视知识之外世界的丰富性与复杂性。这种向后看、向内看的组织特征，造就了大学对新社会形态的自然不敏感甚至抵触。正因如此，大学在接受由新理念催生的文化变迁时总显得比较缓慢。不过，当大学的功用从教学转向研究及社会服务与综合发展之后，大学的文化品性增添了新的元素，即研究要求的创造性、社会服务要求的社会适应性，这些都弱化了大学惰性的刚性。所以，今天的大学更加容易改变自己，更加愿意以社会文化旗手的身份去引领改革。
　　超稳定的组织形态固化了大学的结构性惰性。受科层化组织设计理念的影响，大学按照工作领域划分职能机构的行政管理结构已逐步稳定。可以说，大学的组织结构实际上是由按知识领域划分的学系结构与按行政工作领域划分的科层结构两部分组成。这种结构一旦形成便表现出超稳定性。这种稳定性结构有利于知识向纵深和高精尖方向发展，有利于行政管理的专业化，但也会阻碍知识的一体化，使得知识范围变得越来越狭窄。同时也阻碍着行政管理的协同和对学科综合化的强力支持。可以说，大学组织结构在固化大学传统并凝聚优势的同时，也阻碍着大学的继续更新。
　　垄断性组织的存在内生出明显的组织惰性。大学从一开始便以传承知识和追求知识为己任。知识的高深性成为大学与其他组织相区别的主要特征，也成为其他组织进入高等教育行业的主要障碍。同时，由于知识的公益性以及明显的面向未来的长期性，高等教育的产业化特征并不像企业组织那样明显，高等教育的市场竞争对大学的影响往往滞后且并不是致命的，大学竞争的展开总是在系统内部，即使有利可图，其他组织进入的成本以及运行成本也较高。因此，不论何时何地，大学的数量并不会像企业组织那样大起大落，而是表现出较强的稳定性。这种组织垄断一方面有利于大学执著地去追求人类的精神价值，另一方面也会滋生出组织惰性进而阻碍大学变革。
　　缺乏权威决策与强势推动的组织特征滋生机制性惰性。马奇（JamesC.March）等人的研究认为，教育组织并非如人们想象的那样，有统一清晰的目标、明晰的技术线路、规范的程序，每一问题与答案间都存在唯一的适切联系。其真实情形往往出人预料。[4][5][6]可以说，大学组织内部的无序远甚于有序，人员、机构间的联系松散，是一种“松散联结的系统”、“有组织的无序状态”。大学组织内部权力分散而不清晰、大学组织管理层次结构不规则、大学组织目标模糊、权力结构复杂，这些特征决定了大学这一组织层次体系不可能形成有机的、规则性的决策结构。缺乏权威决策与强势推动的组织特征使得大学组织难以形成整体一致的氛围，难以达成一致的决议，每一分子都是自我的领导者和思想家，都不愿接受来自他人的“规劝”和“游说”以及上层的“调控”和“指挥”。加之大学组织“底部沉重”的特征，来自基层成员对变革的抵抗更加强烈。因此，由大学组织特征所滋生出的机制性惰性成为大学变革的巨大障碍。
　　三、大学校长治校的变革策略
　　大学校长治校的过程实际上就是大学校长推行变革的过程，就是不断超越大学组织惰性的过程。所以，研究大学校长治校在很大程度上就是研究大学校长克服组织惰性、通过成功实现变革贯彻大学校长治校理念的过程。大学校长治校成功与否主要体现于大学校长学校策略的选择及实施效果。以下试论述大学校长治校的变革策略。
　　打造权威集团，坚强领导核心。由于大学组织的分散性、缺乏权威决策与强势推动的特质，大学校长要贯彻治校主张，实现对大学的变革，首先必须超越由组织特征滋生出的机制性组织惰性。也就是说要打造权威领导集团，通过坚强的领导核心实施有力的领导。
　　领导核心的打造并不是建立在强制与高压的基础之上，而主要是通过理念的引领、人事的调整、思路的重构而展开。理念的引领就是大学校长把变革的理念通过领导核心浸润于整个组织，通过与组织的良好沟通，克服思想的分散性。这种思想的引领并不是一个自觉自动的过程，而是首先要在核心领导层率先达成一致，通过核心领导层在组织内部的不断推广，最终使治校理念渗透于各个亚组织。
　　不过，光有理念是不够的，大学校长还要在理念的指引下提出明确的思路，将理念转化为一个个可执行的举措与步骤，并通过领导核心与各类亚组织和利益相关者的深入有效沟通，化整为零，分步推进，逐步放大领导核心的力量，推动变革。
　　实施迂回战略，寻找示范代理。当大学固有的组织惰性难以克服时，变革的一个基本策略就是迂回，跨越难以攻克的堡垒，开辟新的战场。包括采用新理念、设立新结构、设定新机制、建立新组织。如成立新型学系、组建新的研究中心、建立专门的项目小组等等，并通过赋予这些新的小型组织以特殊的使命及相应权限，使其成为变革的示范。在此基础上，逐步放大示范效应，用事实说话，让怀疑者打消顾虑、让实施者尝到甜头，如此一来，组织惰性就会逐步消解于变革之中。
　　借用外部力量，打破内部平衡。内部力量对于变革来说有时是很强大的，特别是对于大学这类难以采用行政力量强力推行的组织来说，内部惰性往往需要借用外部力量来消除。可资利用的外部力量包括：来自政府的力量，来自市场竞争的力量，来自利益相关者的力量和来自外部已有成功组织的示范力量。来自政府的力量主要是指政府制度上的变迁、政策上的引导、法律上的规定、资源上的调控、舆论上的烘托。这些直接影响大学的生存与发展，是大学校长推动变革的“尚方宝剑”。当然，政府的力量也有“软弱”的时候，这就需要大学校长通过各种办法营造有利于自身变革的环境，积极争取政府支持。市场竞争力量正成为大学校长推动变革的主要力量。大学校长要把所获得的来自市场的信息全面而适时地传达给学校全体成员，让大学组织尽快感知来自市场竞争的无形力量，并在感知中接受改变。此外，大学校长还应重视竞争对手的力量给变革带来的示范效应。竞争对手的力量包括竞争对手的成功经验、新的理念、新的举措等等。大学校长可借用对手之力实施自己的战略、推行自己的主张。利益相关者也已成为推动大学变革的强大力量。大学校长有效引导并善于利用这支力量使大学向有利于其变革的方向发展，已成为大学超越组织惰性的重要策略。在众多利益相关者之中，毕业生雇主、学生与校友及其家长最值得重视，他们与大学的每一个成员都有直接或间接的联系，他们的力量最容易被大学组织感知，最容易获得组织的一致认可。因此，大学校长须与这些群体保持良好的沟通，一方面获得他们的意见与建议，吸取养分；另一方面把自己的主张传达给他们，并通过他们传达给大学成员，以此化解内部的惰性。
　　同时，还要善于利用来自外部已有成功组织的示范力量以推动变革。大学尤其是历史悠久的、取得良好成就的大学，容易躺在已有成绩的功劳薄上，对新的变革尤其是与自己过去成功经验不相同的变革总是持怀疑态度。在这种情况下，外部已有的成功的示范力量非常重要。此时，大学校长的基本策略就是发动组织向成功组织学习，唤醒组织的自觉，在模仿中创新。
　　制造生存危机，催生变革涟漪。组织惰性来自于组织对现状的满足以及缺乏危机意识。没有危机意识，就没有变革的动力。因此要适时地制造危机，可以采取信息性、比对性、预测性策略。
　　大学校长要为组织成员提供最新信息，让他们随时感知外面世界的精彩。大学校长需采用让事实说话的策略，不时地比对组织及其组织成员，在比对中找到差距、正视差距，在差距中描绘新的愿景、实施新的变革。此外，大学校长还要成为一位优秀的“预言家”，适时预测社会发展态势，展望科技与社会发展方向，并让这些未来的走向点燃大学组织前进的火炬。大学校长还应为组织成员预测每一项改革举措本身可能给大学带来的益处，让组织成员对未来充满信心。
　　改变激励方式，营造创新文化。营造创新文化是大学校长超越组织惰性的重要策略。变革是有风险的，风险意味着代价，代价需要有效激励予以弥补。因此，建立有利于大学校长变革方向的激励机制与配套制度体系应成为大学校长克服组织惰性、实施变革的基本策略。
　　由于大学校长处于行政顶端，可以较方便地提出修订校规的议案，可以较方便地运用所掌握的资源激励变革的人和事，激励一些先知先行者追随自己，让他们成为变革的领跑人。大学校长激励变革的方式可以是资源使用上的优先权，可以是实施变革过程中赋予的更大自主权，可以是对挫折和失败的宽容许可，可以是变革开始时和成功后所赋予的荣耀，也可以是示范效应所带来的光荣感。与此同时，大学校长还须及时把形成的变革经验转化为组织文化，凝固成组织传统，建立学习型、创新性组织，将变革常态化。

　　1989年7月—2002年8月，历任解放军后勤工程学院油品应用化学系教员、教务处参谋、副处长、高教研究室主任。2003年9月-2006年9月，任重庆市教育委员会国际合作与交流处处长。2006年10月至今，任重庆工商大学副校长。
　　主要致力于高等教育、高校管理及其国际比较等领域的研究。已发表中英文论文45篇，出版著作3部。现为欧洲高等教育研究协会会员、美国Vanderbilt大学《皮博迪教育研究》（The Peabody Journal of Education）编委。
　　

　　姓名：陈运超
　　性别：男
　　出生年月：1965年1月
　　卒年：——
　　籍贯：重庆
　　身份：中共党员，教育学博士，教授
　　时代：当代
　　民族：汉族