修炼校长力

　　 书 名: 修炼校长力
　　作　者： 汤勇
　　 出版社： 四川出版集团， 四川文艺出版社
　　出版时间： 2009年09月
　　 ISBN: 9787541128714
　　开本： 16开
　　定价: 28.00 元

　　《修炼校长力》内容简介：这是为现任校长和准备担任校长，以及为所有从事 学校管理的人量身打造的一部实用宝典，该书从校长力修炼的各个侧面和不同环节入手，通过大量机智有趣的故事、生动真实的案例，再辅以活泼明快的语言、深入浅出的论述，系统而全面地阐释了校长力的内涵与价值，形象而翔实地揭示了校长力修炼的真谛和途径，具有很强的可读性、针对性、实用性和操作性。

　　 汤勇，就职于科举 圣殿状元乡、中国风水 第一城的四川省 阆中市，长期从事教育 行政管理工作。做一个有激情、有思想、有 人格魅力的教育工作者，是他的最大追求；营造情理相融的管理氛围，构建和谐愉悦的人际关系，创设终生留恋的工作环境，是他的最大愿望。他边工作、边思考、边写作，于是有了 《心灵盛宴》 《每天给心灵放个假》《 管理心智》《特色教育理论与实践》(主编)等著述。

　　第一章 成就出色校长的校长力
　　是领导者，还是管理者？
　　好 提琴手，不一定是好指挥
　　有一个好校长，就有一所好学校
　　校长力决定成败
　　修炼校长力应遵循的法则
　　第二章 不断提升的 校长学匀力
　　 学习力，一切能力之母
　　学习程度，决定着学校的发展高度
　　做个终身学习型校长
　　做校长，功底要越厚越好
　　让书的芬芳弥漫校园
　　会学比什么都重要
　　把学习作为一种享受
　　第三章 追求卓越的校长 创新力
　　时代呼唤创新型校长
　　创新力既是能力，又是精神
　　思路创薪天地宽
　　理念创新，一新俱新
　　 机制创新， 四两拨千斤
　　创新文化，校园之魂
　　 创新思维，突破 定式
　　让团队成为创新型团队
　　为特色插上创新的翅膀
　　有问题才有创新
　　第四章 多谋善断的校长 决策力
　　 决策力，校长必备的品质
　　决策基因，决策的资产
　　勇敢地走出决策误区
　　你的决策视野有多宽？
　　好的决策源于多谋善断
　　决策不是拍脑袋，决策程序很严密
　　选择自己该做的决策
　　 危机决策，更显本色
　　让你的决策充满智慧
　　第五章 左右逢源的校长组织力
　　组织力就是生产力
　　 知人善任，更能担当大任
　　优势互补，相得益彰
　　5％的哲学
　　学校无大将，谁来做先锋
　　不要让教师炒了鱿鱼
　　 慧眼识才，辨其 良莠
　　建立制度， 自动自发
　　好的管理来自好的制度
　　人人有责任，个个没责任
　　管理得少，管理得好
　　第六章 达成绩效的校长 沟通力
　　梅花香自沟通来
　　有一种智慧叫沟通
　　让你的沟通力拥抱发展
　　主动沟通聚人心
　　 沟通从心开始
　　没有“说”，就没有沟通
　　会说不如会听
　　让“问”助推沟通
　　将“蜂舞”糅合到沟通艺
　　追求无障碍沟通
　　把握好沟通的时机
　　给沟通加点调料
　　在谈心中实现沟通
　　春江 水暖抱怨知
　　让学校多一些“ 星巴克区”
　　第七章 挖掘潜能的校长激励力
　　没有激励力，就没有管理
　　 因人而异，方可制胜
　　不断认可， 零成本激励
　　士为赞美者死
　　用目标 鼓舞人心
　　给些荣誉，添些激励
　　竞争激励，倍增活力
　　搭建阶梯，提供激励
　　赏罚激励，奇异 魔棒
　　 绩效激励的艺术
　　人文激励是最大的激励
　　第八章 有令必行的校长威慑力
　　威慑力不可缺少
　　校长切不可过度 怀柔
　　不要忘记谁是校长
　　不妨 铁腕又柔肠
　　来个杀猴给鸡看
　　留点距离，多点权威
　　玩玩深沉， 毕恭毕敬
　　先严后宽，权威无限
　　适时“威劝”，更增威力
　　第九章 吸引追随的校长影响力
　　桃李不言，下自成蹊
　　影响力源自人格魅力
　　精神成就影响力
　　影响力在胸怀
　　 关公才可以耍大刀
　　用 以身作则影响人
　　大反省，才有大影响
　　担当也是力量
　　没有诚信，怎能服人
　　公正生“威”
　　第十章 推动发展的校长执行力
　　执行力统治着发展
　　执行要竭力而为，而不是 尽力而为
　　执行不需要借口
　　 落实才是硬道理
　　拖延，执行的 天敌
　　 方法比努力更重要
　　执行贵在借力
　　制度执行，执行的关键
　　用细节提升执行力
　　目标越明确，执行越到位
　　执行必须把握好过程
　　没有结果的执行，就是白执行
　　用要求推进执行
　　追求卓越，执行的最高境界
　　……

《修炼校长力》：国内第一部探讨校长力的著作。著名特级教师、成都市武侯实验中学校长李镇西题词，全国人大常务委员、民进中央副主席、中国教育学会副会长朱永新教授作序。九大核心力造就优秀校长。

第一章 成就出色校长的校长力
是领导者，还是管理者？
汉高祖刘邦曾与韩信谈论带兵之事，刘邦问韩信：“像我这样的人能带多少兵？”韩信回答：“陛下顶多带十万。”刘邦接着问：“那么你能带多少？”韩信答道：“臣多多益善。”刘邦又笑着问：“既然是多多益善，为何被我所擒？”韩信说：“陛下不能将兵。而善将将。此信所以为陛下所擒也。”
刘邦与韩信所谈论的问题，实际上涉及到领导者与管理者两个角色问题，刘邦“善将将”，是领导者；而韩信“善将兵”，是管理者。
在一个组织中，领导者与管理者扮演着不同的角色。
作为学校校长，所扮演的是领导者角色还是管理者角色呢？
要回答这个问题，我们先来看看领导与管理的区别。
1.领导侧重于宏观与未来，它是在对诸多宏观因素的洞察与了解的基础上，对未来愿景的勾画，对发展战略的规划；管理则侧重于微观与现实，它是在对各种资源分析与判断的基础上，将愿景转变为现实，将战略转化为成果。
2.领导侧重于“做正确的事情”，即制定正确的战略，做出正确的决策，选择正确的道路，创造正确的环境与条件等；管理则侧重于“正确地做事情”，即在明确应该干的“正确的事”后，穷尽一切办法，以最少的消耗、最高的效率，保证取得最好的工作效果。
3.领导侧重于“人”，领导的对象是人，通过选人、用人、育人、励人、留人，充分发挥人的主观能动性；管理则侧重于“事？，其对象除了人之外，更多的是事务，通过标准化、制度化、程序化、规范化的设计，建立正常而又稳定的工作秩序。
4.领导侧重于革新，领导者会经常用创造性、开拓性的方法去思考和处理问题，这相当于“二加二等于五”的方式，是“为明天带来变化”的方式；管理则侧重于保守，它倾向于用标准的、已证明是行之有效的方法去解决问题。
5.领导侧重于激励、鼓励和教练，主要通过非权力因素去影响每一个成员为共同的目标而奋斗；管理则侧重于指挥、控制和监督，主要通过其权力因素去支配下属的行为。
6.领导侧重于价值观和原则，主要运用愿景、文化、价值观来为人们创造一种共识，它更多地贴近艺术；管理则是一个系统化动作的过程，更多的是秉承一种科学的、严肃的精神，时刻以工作制度来展开工作，它更是一种科学。
领导与管理的这些差异，并不决定着领导比管理重要。对一个组织来说，领导固然重要，但如果没有优秀的管理，再好的目标与愿景也是空中楼阁。
更何况，领导与管理无法截然分开，从事领导，必定要进行管理；在进行管理的同时，也要体现领导的成分。
再者，如果你从事领导，对于你的下属来说你是领导者，而在你的上司面前你又是管理者。任何一个领导者，都会从不同角度扮演双重角色。
显而易见，对于学校来讲，作为一校之长的校长，首先应该是领导者。肖川在《办好学校的策略》一书中，概括了校长作为领导者所扮演的五种领导角色：技术／结构领导、人际领导、政治领导、文化领导、教育领导。当然，校长不仅是领导者，还是管理者。校长作为一个好的领导者必须是一个好的管理者，在此基础之上，还必须得到更多的好的管理者的支持。
校长弄清了自己的角色定位之后，就会在领导和管理中，根据不同的角色以确定自己恰当而得体的行为，这对于校长的成长与发展是有很大帮助的。
好提琴手，不一定是好指挥
在美国，有个叫劳伦斯•彼得的博士，他通过对众多现象进行研究，得出了这样一个结论：在各级组织中，每一个员工由于在原有职位上工作出色，就会提升到更高的职位，直至达到他所不能胜任的职位，最终造成所有职位都将被一个不能胜任工作的员工所占据。
彼得原理同样在学校存在，一些骨干教师在教学岗位上干得很出色，是教学能手，于是便被提拔到校长岗位上。他们虽然是业务精英，是教书育人的高手，但有的做校长却不一定适合。
因为，校长是领导，什么叫领导？尼克松在《领导人》一书中表达得较为清晰： “在单一领域内干得好就可以人才出众，不需要领导别人。作家、画家、音乐家不领导别人，同样能搞艺术。发明家、化学家、数学家可以独自发挥他们的天才。但政界领导人必须鼓舞拥护者。”
换言之，科学家、艺术家、发明家包括教师等，他们是非领导人。他们的目标是靠自己的行为来实现，而包括校长在内的所有领导人是通过他人来做事。这就要求，校长不仅要具有专才，而且要具有通才，不仅要课上得好，而且要具有独特的领导能力。
如果一个教师不具备领导能力，仅因为是教学尖子，就硬提拔到校长岗位，岂不让学校少了一个优秀的教师，而多了一个自己当得难受、别人看得着急、仅占着位置却不能发挥作用的蹩脚校长？
如果把学校和一个乐队相比，这样的教师就像乐队里的一个提琴手，他拉提琴姿势优美，动作娴熟，音色动听，演奏得非常出色。如果据此让他担任乐队的指挥，就要放下提琴，拿起指挥棒，对整个乐队进行充分调度和控制。如果缺乏指挥能力，以前拉琴的技能显然调度和控制不了乐队，乐队的乱套就会在所难免。
著名教育家苏霍姆林斯基有一段非常精辟的阐释： “你作为校长，不仅是教师的教师，不仅是学校的主要教育者，而且形象地说，也是一个特殊乐队的指挥。这个乐队是用一些极精细的‘乐器’——人的心灵来演奏的。你的任务就是要听到每个演奏者(教师、教导员、班主任)发出的音响，你要看到并从心底里感觉出每个教育者在学生心灵里留下了什么。”
一个乐队的指挥，哪怕提琴演奏得不出色，二胡也拉得不怎么样，笛子也不会吹，但只要有一颗敏感的心，只要用心感悟，只要有高超的指挥艺术，就能够引领乐队每一位成员用心演奏出一支支美妙悦耳的曲子。
因此，一个好提琴手，不一定是好指挥。一个优秀教师，不一定是一个优秀校长。只有具备领导力的优秀教师，才是一个真正优秀的校长。
有一个好校长，就有一所好学校
在教育界，使用频率最高的一句话，那就是“有一个好校长，就有一所好学校”。
这句话大家耳熟能详，虽然简单地将“好校长”与“好学校”画等号，有点过于夸大校长作用之嫌，但一方面确实能调动校长的主观能动性，另一方面也确实说明了校长在学校发展中的重要地位和作用。
伟大的教育家陶行知先生曾说过：“校长是一个学校的灵魂，要想评论一个学校，先要评论她的校长。”
的确，一个团队如果没有灵魂，就没有凝聚人心的力量，而一所学校没有了校长，就失去了主心骨。校长是学校精神力量之所在，校长是带给学校蓬勃生命力的重要因素。
校长虽然职位不高、权力不大，但校长的职位是神圣的，使命是崇高的，责任是沉甸甸的。
校长处于学校管理系统的核心，处于主导、决策地位，是“教师中的教师”，是“平等中的首席”，是学校的“神经中枢”，是为全校师生幸福生活的“奠基人”。
校长对外代表着学校，对内领导着学校的教育教学及其他所有工作，既要对国家、对人民负责，又要对学生、对家长负责。
校长的神圣职责，就是运用手中的权力和自己的魅力，尽最大努力团结带领教职工，切切实实地把学校办好、发展好。
办好一所学校，关键是校长。有什么样的校长，就有什么样的学校。有一位好教师，就有一群好学生；有一位好校长，就有一所好学校；有一所好学校，就有一方好教育。
好的校长引领学校不断发展，平庸的校长带来学校发展滞后，而拙劣的校长则把学校领向歧途。
一个好校长，在学生的心里，应该是一位慈祥的长者，是一位仁爱的使者，是智慧的化身，是一个可以为他们撑起一片蓝天的无所不能的勇士。
一个好校长，在教师的眼里，应该是有着博大宽广的胸怀，见微知著的眼光，公道正派的品质，善良诚实的人格，刚毅稳健的性格，永不服输的精神，超群出众的能力，应该是一位能够引领他们成长的导师，一位研究和推动学校发展的思想者，一位能够给他们带来福音的志同道合的伙伴，一位能够给教职工以尊重关心、充分信赖的兄弟姊妹，一位敢于应对校内外环境变化、永不懈怠、永不停息的拓荒者和追求者。
有了这样的校长，理所当然地就会诞生一所所好学校。
什么样的学校是好学校呢？
新教育倡导者、苏州大学教授朱永新认为：“优质的学校是孩子们的天堂，他们在这里欢乐，常惊奇，主动地探索，健康地成长。”美国哈佛大学高级讲师罗兰•巴特说：“我理想中的学校，是我愿意教书或担任校长的地方，是我希望后人能够记得我曾经作过贡献的地方，是我作为家长希望自己的孩子们接受教育的地方。”
在特别关注民生的今天，教育作为最大的民生，办人民满意的教育是我们工作的最终落脚点。只有办好学校，才能真正实现人民群众对教育的满意。而要实现这一点，则必须造就一支素质高、业务精、能力强、有人格魅力的好校长队伍。

我曾经说过，一个好校长就是一所好学校。其实，一个好局长，就是一方的好教育，因为，他会用自己的智慧与激情，去带动一方教育的繁荣与发展。
在吴法源兄的介绍下，有幸认识了这样一个好局长——汤勇。
虽没有见过汤勇，但是我信任法源兄的眼力和推荐。所以，当汤勇先生把他的书稿《修炼校长力》发给我并且希望写一篇序言的时候，我毫不犹豫地答应了。
写这篇序言的时候，我尽可能想象着汤勇的模样，想象着这位刚过不惑之年，却已经先后在学校、乡镇、党委部门、政府机构等许多部门从事过管理工作，有着丰富阅历的局长，究竟是一个大刀阔斧、雷厉风行的骁将，还是稳健淡定、有条不紊的儒家？想象着这位统驭着四川阆中教育的当家人，究竟是一个怎样的人？
我想象不出。但是，凭着四川文艺出版社陆续出版的《心灵盛宴》《每天给心灵放个假》《管理心智》三部著作，我知道他是一位善于学习、善于思考、善于总结的人。《心灵盛宴》《每天给心灵放个假》是写给青少年的读物，出版以后颇受欢迎，被中共四川省委宣传部、四川省新闻出版局评为优秀川版青少年图书。而《管理心智》一书，则是他作为一个教育管理者在实践中的感悟。他提出，作为一名高效的优秀的管理者，既需要感性，又需要理性；既需要才气，又需要人气；既需要德性，又需要人性；既需要技巧，又需要方法；既需要权力因素，又需要非权力因素。有意思的是，这本书的书名与我曾经出版的《管理心智——中国古代管理心理思想及其现代价值》竟然不谋而合，不知是机巧，还是缘分？