首席文化官

       首席文化官作为企业文化管理制度建立与执行的中心人物承担着制定和建立符合企业发展战略的企业文化体系，塑造、提炼和推广企业的愿景、共同价值观和使命，是企业永续经营的核心所在。也正成为企业的新宠，成为“企业文化精神领袖”。首席文化官在企业管理活动中扮演着越来越重要的角色，它能直接提高企业的长期经营业绩，是企业可持续发展的基本驱动力。目前，CXO种类繁多，首席文化官CCO是其中一员新兵，人们对它既熟悉又陌生。

　　现代企业正常运营，要靠物流、资金流和信息流的畅通?企业文化进程和企业流程再造密切相关。中国企业纷纷开始设立首席文化官这个职位。在人们的印象当中，CEO以外设置CCO，很难从内外两个方面取得足够的认同度和影响力，也就是难以达到Chief（首席）的程度。同时，即使CCO不能达到Chief的程度，但也会导致企业形象的信息模糊或扭曲，尤其是当企业元首和CCO的人格特质或行为模式存在一定的差异时，这对企业对内和对外的文化要素传播是非常不利的。不论是传统企业还是高科技企业，进行信息化改造都不是件简单的事，它将涉及到企业的方方面面，需要整合各方面的资源，从战略高度进行规划。这就需要企业中有一个高层管理人员专门从事文化系统方面的领导工作，首席文化官这个职位也应运而生。具有和企业形象特质吻合的人格魅力的企业元首，可以很大程度上提升外界对企业文化的认同度，并直接或间接地创造极大的商业价值。

　　文化是企业内涵的一个重要组成部分，是隐形的，很难用一种确定的标准格式来表现、描述。企业文化是隐形的，CCO则是有形的东西，是一种载体。CCO出现的意义，主要在于强化了人们对企业文化重要性的认识。一个企业的特有文化传统，其实不过是CEO对公司理念的认可，或者公司对CEO的理念接受的聚合体，它受着很多具体客观因素的影响而改变。　　首席文化官首先应该对企业自身有通彻的了解，能寻找企业文化的根，能寻到源头；其次应该有企业文化高新的理论知识，企业文化有了积淀，有了实践，但还需要理论的指导，然后再回到实践；再次对企业要有高度的认同和爱心，要热爱自己的企业，忠诚自己的企业。他应该对企业文化建设有建议权、决策权和实施权。

　　任何职位的产生是企业经营到一定阶段的必然产物，企业发展到任何一个阶段均可能面临种种问题，即我们通常说的“滞障”因子，单纯的利用制度、政策、程序等硬性的手段或许并不能有效解决，你可想而知，这时候文化的牵引是多么的重要。另外，文化的本身需要积淀，就像企业的知识系统一样，同时还需要不断地更新和变革，不好的文化肯定会成为企业发展的"滞障"因子，任何一个企业的领袖必须能够不断地发现健康的，符合企业经营哲学，有助于凝聚力量推动企业战略发展的文化本质，并通过有效的方式或指令符号来影响雇员的行为。具有和企业形象特质吻合的人格魅力的企业元首，可以很大程度上提升外界对企业的认同度，并直接或间接地创造极大的商业价值。

　　1）学习是必须的，而且学习能力强也是必须的，但不能只是为了获得“首席文化官”资格证书而去学习，资格证书只能代表你曾经参加过什么专题的学习，它或许能影响你的职业发展，但并不能决定你今后只有这条职业之路可走。

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　　2）参加冠有“首席文化官”等字样培训班的学习是丰富企业文化理论、企业文化建设案例、经验等信息的好机会，但并不是唯一获取企业文化理论和案例、经验等信息的渠道。

　　3）如果你获得了“首席文化官”资格证书，这为今后成为“首席文化官”或许能打下一个好的基础，但“首席文化官”并不是非你莫属的，其他对企业感情深、对企业文化感悟深、创新精神足、学习能力强、工作能力强的职员都有可能成为超过你的好的“首席文化官”。

　　4）“首席文化官”的职业新生涯，是全体的职工、甚至退休员工的职业新生涯，只要他适合作好企业文化建设工作，任何职工都可能和可以成为“首席文化官”，而且，不受学历的限制。

　　5）要想成为合格和优秀的“首席文化官”，必须要丰富自我在与企业经营管理活动相关的各种知识、信息等，尤其要增加有效创新的技能，甚至有必要去经历、参与其他企业经营管理活动。

　　首席文化官是企业通过一定的产生方式，授权某高级管理者或企业领导专职或兼职性地唯一分工、全面负责企业文化建设的领导和推进工作的；他的作用主要是协助企业最高领导者，或在企业最高领导者的领导下，结合企业实际，领导、组织开展和推进企业文化建设工作，助推企业朝着企业宗旨或愿景的方向，健康、和谐、稳定地发展。它可以从企业文化管理师或企业文化师中产生，也可以不从企业文化管理师或企业文化师中产生，但他一定是企业文化管理师或企业文化师在企业文化工作方面的领导者。

编辑本段象征意义

　　“首席文化官”不应该是一个具体职位，它的象征性大于它在企业实际管理中的意义。它是企业向内部和外部发布的一个强烈信息，表示企业关注企业文化，并在文化建设上投入了很多的努力。企业文化只是人力资源管理中的一个关注点，同时也是人力资源管理的结果，却脱离了人力资源管理被单独提高到了一个企业级的层次，避免企业里造成一些管理职责方面的混淆，就要摆清首席文化官和人力资源部门的位置。

　　“首席文化官”不应该是一个具体职位，它的象征性大于它在企业实际管理中的意义。它是企业向内部和外部发布的一个强烈信息，表示企业关注企业文化，并在文化建设上投入了很多的努力。企业文化只是人力资源管理中的一个关注点，同时也是人力资源管理的结果，却脱离了人力资源管理被单独提高到了一个企业级的层次，避免企业里造成一些管理职责方面的混淆，就要摆清首席文化官和人力资源部门的位置。

一个人或者一个组织，经常面临失败并不可怕，可怕的是价值信仰体系的崩溃。如果这个人或者这个组织的价值信仰体系不复存在，整个社会都将不再信任。整个社会的不信任，对于这个人或者这个组织而言，无疑是毁灭性。

　　现在，越来越多的国内企业已经充分认识到这一点，并且开始重视和加快企业文化的建设，尤其是那些参与激烈市场竞争以及全球化竞争的大型民营企业以及其它大型企业，比以往更加看重企业文化的作用及功能。

　　为了比以往更加系统做好文化建设，国内企业除了设立专职的文化管理部门之外，更喜欢借鉴西方企业的做法，在高层管理团队设立首席文化官职位。首席文化官职位的存在，将克服创业企业家精力、时间及专业不足的缺陷。而且，首席文化官能够思考更多深层的问题，甚至能够建设更好的文化机制，以此来最大限度地化解可能出现的价值信仰危机。

　　但是，在企业管理理论界和正规大学，企业文化仍然是一个极为年轻的学科。真正掌握了企业文化管理理论、具有扎实功底及成功建设企业文化的人才，在国内极为罕见。即使那些专业的管理咨询公司，也未见得真正能够给一个具体的企业把文化建设做好。真正能够让企业文化与企业经营相得益彰的案例少之有少，而且缺乏可以测量文化建设效果的工具和方法。

　　笔者认为，要在企业里成为一名成功的首席文化官，从上任伊始，就必须能够认真回答以下九个基本的问题，最好能够自行创造一整套管理工具和方法。以下是笔者列举的问题以及提供了初步的答案，供各位有兴趣的读者参考和研究。

一、企业文化与核心竞争力有什么关系？

　　答：当今，全球化进程不断加快，资本、技术、品牌、人才、财务等基础管理要素，均可以在很短的时间内实现快速复制，唯有根植于组织有机体的文化是最难复制的，而这才是决定企业组织竞争力的核心所在。

　　众所周知，宗教、政党、学校、军队、黑社会是世界上寿命最长、纪律最严、最为团结、最有战斗力的组织。组织文化要解决的根本问题就是应该举什么样的旗帜以及将组织带往哪个方向，这是决定组织能够持续存在的根本理由。

　　如果一个组织没有统一的文化，没有群体认同的价值观，那是很不稳固的，更不用说去主动适应环境变化以及战胜来自各个方面的竞争了。同样，一个企业的核心竞争力，不仅仅在于拥有高水平、高能力、高绩效的领导者，拥有丰富的资源，更在于组织文化始终保持一致性与生命活力，这是决定企业核心竞争力的关键所在。

二、企业文化的来源有哪些？

　　答：企业文化来源于长年累月的经营过程及周边影响。国家政治与经济的影响、创始人的经验总结与提炼、创业团队的决策智慧、优秀代表人物的行为及精神典范、重大历史事件的影响、一贯对待合作伙伴的态度、顾客服务之道、地方政府的影响、企业现在的运营、企业未来的规范、优秀同行的影响、其它优秀企业的影响等等，这些都是企业文化的活水源头。

　　当然，一个独特的企业，必然有独特的文化。对于大多数国内企业来说，企业的文化不可避免地会打上创始企业家的鲜明个性。相对来说，与创始企业家对企业文化的影响而言，其它因素的影响均要亚于创始企业家的辐射能力。因为创业企业家往往把企业视为自己的孩子，具有最高的决策权，也承担了最大的责任。从这个角度来讲，企业家的高度，决定了企业的高度；企业家的气度，企业了企业的成长性。所以，他对企业文化的影响力更直接、更快速、也更持久。

三、由哪个部门负责企业文化最合适？

　　答：企业文化的功能，被越来越多的企业家、经营管理者以及企业认可。但是，关于企业文化的职能归属，在不同的企业，它们的划分是不一样的。有的划在人力资源部的、有的划在公共关系部、有的企业划在总裁办的、有的划在宣传部的、有的划在行政部的、有的划在品牌部，有的划在新闻传播中心、有的则成立企业文化部或企业文化中心。

　　本人认为，不管我们将企业文化管理职能划在企业的哪个部门，它的职能都必须辐射整个企业，并接受企业最高领导的管理以及经常性的指导。

四、企业文化的核心职能是什么？

　　答：企业文化对于企业的影响，可以是潜移默化的方式，也可以是暴风骤雨式的方式，主要看内容的特性、重视程度以及紧急程度。企业文化的核心职能就是统一认识、激活团队、确保经营秩序、实现可持续发展。

五、企业文化的核心内容有哪些？

　　答：按照企业文化理论界的基本理解，企业文化由“魂文化、法文化和形文化”这三个层面构成，其中，“魂文化”为核心、“法文化”为保证、“形文化”为价值创造。

　　企业文化的核心内容主要就是指“魂文化”，具体包括企业的使命、企业的愿景、企业的核心价值观以及企业精神。“魂文化”的相关阐述，应该能够完整地回答公司所有重大问题以及终极问题，组织成员亦可以从中找到自信、自尊、自强和自豪，并有利于其在工作中一直保持乐观上进的精神状态。

　　“法文化”主要是指具体的规章制度，应该自觉维护企业内部的文化价值一致性，确保企业文化核心原则不可侵犯，从而维护经营秩序的健康稳定，并促使组织具有自动化解危机的能力。

　　另外，在“形文化”方面，我们要求的是让每一位企业成员都能自动自发按照企业认可的价值体系执行，让企业内部成员之间以及所有外部客户都能感受到企业文化的是一种客观存在，并进而增强所有相关者的好感。

六、如何有效传播企业文化？

　　答：有效传播企业文化，离不开专职文化管理部门的主导。但是，如果仅仅有文化管理部门的重视和主推，企业文化的作用就会大打折扣。企业文化的传播，需要有多种途径和方法。具体途径和方法有：企业形象画册、企业形象宣传碟、企业官方网站、企业办公系统、企业报刊杂志、企业各类经营会议、企业各类文化娱乐活动、企业品牌广告、企业家专访、管理者专访、合作伙伴专访、年度文化建设总结表彰、新员工培训、企业文化专题培训等。

　　当然，最为重要的是必须在各个部门和职能单位建立专职岗位来负责企业文化的传播与推进，譬如可以设立文化专员和文化干事等职位，真正责任到人，以更有效地推动企业文化建设工作的展开。

　　在企业文化的传播过程中，创始企业和高层管理团队要成为率先示范者，尽量用行动让所有组织成员感受到文化的存在和真实性；中层管理者既要示范，更要引导、指导、鼓励和监督，保证企业文化传播不走样、不变质；基层管理者及执行者则要自觉学习和实践企业文化。

七、如何保证企业文化的效果？

　　答：就目前国内企业的实际情况而言，不同企业对于企业文化的概念以及管理都是持不同态度的。有的企业建设企业文化，主要是装修门面；有的企业建设企业文化，主要是为了提高企业形象；有的企业建设企业文化，主要是为了促进各阶段经营目标的实现；有的企业建设企业文化，是为了企业可持续健康发展。

　　国内企业建设企业文化，除了上述几种，还有其它的出发点。本人认为，重视和建设企业文化的目的及动机不一样，也将导致企业文化建设对企业经营管理产生相同方向的作用力。所以，只有目的和动机对，思维方式与行动方式才会对，并最终得到好的效果。企业文化建设应该是“知行合一，文化与运营充分融合，并相互促进”。因此，企业文化建设首先是官方主导的，同时也是全员参与的。

八、企业文化应该明确做出哪些价值判断？

　　答：在一个企业里，企业文化应该认真回答许多问题，并且在经营过程中按此原则执行，这样才能克服“经营和文化两张皮”的弊病。首先，企业文化要回答企业对人的作用做好价值判断；其次，企业文化要回答经营激励的机制及原则是什么；其三，企业文化要回答经营的终极目的及社会贡献；其四，企业文化要回答如何处理顾客之间的关系；其五，企业文化要回答企业的人价值创造原则；其六，企业文化要回答企业的未来是什么；其七，企业文化要回答与合作伙伴的关系及处理原则。

九、成功建设企业文化，应该借鉴些什么？

　　答：企业文化建设是牵一发而动全身，作用非常重要，意义非常重大。要成功建设企业文化，我们有以下途径和方法：一要学习国际先进企业的做法；二要掌握西方文化的特征；三要掌握中华文化的特征；四要掌握不同时代职员的思想动向及潮流；五要掌握创始企业家以及创始团队的优良传统；六要掌握现经营团队的风格；七要掌握同行标杆企业的文化；八要掌握本地文化的影响；九要掌握企业的整体经营和发展方向；十要努力掌握文化创新的艺术和科学；十一要掌握总结、整合和提炼的本领。

　　总之，国内企业的文化建设与文化管理之路仍然很漫长，需要我们不断探索、不断实践、不断总结、不断创新，从而为企业经营效能提升做出更大的贡献。

　　当然，对于在企业中担任首席文化官的高层领导来说，他们身上的担子将更重，因为他必须用自己的努力赢得整个高管团队的信赖及支持，要能够在很短的时间内聚拢人心。而且，这位首席文化官可能并不掌握太多的资源、相应的权力以及足够的威信，而这是在充满官僚气息的组织中，是极为致命的。