战略流程

　　战略流程是组织规划和开拓未来的流程，如战略规划、新产品开发和新流程开发等等。战略流程是通过一个要素一个要素的方式开发出一套具体的战略，而且可以保证每个要素的可执行性都能得到具体的测试。 

　　人员流程就是要把合适的人放到合适的岗位，做到量才适用；战略流程实际上就是一份行动方案，它是通向结果的一条路径；运营流程即实施步骤，它通过详细的跟进措施以确保每个人都能完成自己的任务。这三个流程是彼此紧密联系在一起的：战略的制定必须考虑到企业人员的条件和运营过程中可能出现的实际情况，而对人员的选拔也应当是根据战略和运营计划的要求进行的，同时企业的运营计划也必须与它的战略目标和人力条件相结合。 

　　但是，为什么会有那么多战略以失败收场？很少人了解，一个良好的战略规划流程，需要对战略“如何”执行的各项问题，投注最多的心力。健全的战略绝对不是数字的堆砌，也不该沦为“占星家式”的预言，只套用同样的公式，年复一年推定未来十年的预估数字。战略的实质与细节必须来自与行动最为接近的人，他们应该了解本身的市场、资源以及自己的强弱势所在。 

　　如果一项战略不重视“如何”执行的问题，就很可能会失败，美国电话电报公司就曾有过这种惨痛的经验。当1997年阿姆斯特朗(Michael Armstrong)出任该公司执行官时，公司主要的获利来源是长途语音与数据业务，至于无线通讯所占比重较低，但是成长趋势看好。公司的财务报表没有瑕疵，负债相当低，股价则在44美元左右。不过当时外界环境正在变动：长途电话费率随着新竞争者加入，不断下跌，华尔街则看好网络公司与有线业者，认为这两者会有较强劲的成长潜力。 

　　阿姆斯特朗顺应这种情势，拟定了一项新战略，好让公司不致在新兴的成长市场中缺席。他认为公司的大好机会，是为客户提供一次购足的信息传输服务，通过电话或因特网提供长途与本地的语音与数据服务，透过宽带提供多媒体服务。.要提供这些服务，公司势必得直接接触客户，但是客户资料却掌握在地区性电话公司手中。公司衡量了好几项方案，其中包括在重要都会区建立自己的基础架构，甚至购买有线业者。 

　　阿姆斯特朗所拟定的战略有四大基本要素:(1)收购有线业者，以期能与客户有直接的实质接触；（2）提供客户整套服务，在他们的通讯支出中抢占比对手更高的比例；(3)采取快速行动以创造营收成长，抵消长途电话收入的减少；（4）根据1996年通过的电信法所执行的各项管制措施，应可防堵地区性电话业者加入竞争，因为依规定，它们必须先将其网络完全开放给长途业者。这项战略看来头头是道，也受到证券分析师的捧场，市场的初步反应相当正面，然而最后的结果却是一败涂地﹕2001年12月，公司将原本以1000亿美元购得的有线业者股份转卖出去，买主通讯广播公司﹝Comcast﹞对股权部分支付440亿美元，再加上承担250亿美元债务。这一行动使得美国电话电报公司形同回到原点，股价也因此跌落到18美元。 

　　究竟出了什么问题？为确保这项战略的成功，上述四大基本要素都必须健全，但事后检讨起来，证明这四者其实是建立在错误的假设上。公司宽带业务的主力，是收购的TCI与Media One 这两家形象良好的有线业者，再加上一些既有的业务。购买有线业者的交易所费不赀，而同时间,长途费率的下跌速度又超乎预期，导致公司股价应声下跌.在这种情形下，收购行动的成本就相对更高，也为资产负债表增添了巨额负债。此外，消费者对整套服务的兴趣也不如预期,而且公司在行销的方式与时效上也未尽理想，计划执行所花费的时间远超乎当初的规划。最后，政府对电信法的管制规定也不像原先所想的那样切实执行，让公司几乎腹背受敌：一方面，地区性电话公司进入了长途市场；但另一方面，长途业者对地区性客户的掌握却达不到预期水准。 

　　点评：一项战略要取得成功，必须重视执行，重视落实！ 

　　当今的战略计划必须是一个行动方案，可供企业领导人具体达成其企业目标。在制定战略时，领导人必须自问： 

　　组织是否有能力做到一些欲达成目标不可或缺的事情，又该如何着手这些事情？ 

　　要拟定这种计划，首先需要确认并界定战略背后的关键课题。你的企业在整体企业环境中，包括市场机会兴威胁、竞争优势与劣势的定位如何？ 

　　一旦计划拟定后，你必须再问：计划所基于的假设正确性如何？ 

　　各项替代方案的优缺点为何？组织是否有能力执行这一计划？ 

　　为确保计划长期的成功，短期与中期该做些什么？ 

　　这一计划是否能因应企业环境的快速变迁而有所修正？ 

　　为了不让战略与现实脱节，你必须将它与人员流程连结起来:是否有适当的人员能够执行你的战略？ 

　　如果没有，你打算如何网罗人才？ 

　　另一方面，战略计划的各项具体细节必须与运营计划衔接起来，如此，不同部门间的动作才能步调一致，往你所期望的地方迈进。 

　　战略必须由未来负执行之责的人员——即现场人员来制定，并为他们拥有，才能发挥效果。幕僚人员可以通过搜集资料与运用分析工具参与协助，但是战略计划的实质内容必须由工作的主管负责规划。这些人了解企业环境与组织能力，因为他们就身处其中。他们居于最有利的位置，可以引入各类观念；他们了解哪些想法在市场上行得通，哪些行不通：他们知道组织需要哪些新能力；他们会权衡风险，评估各项选择方案；他们也懂得如何解决某些规划时重大却总是很难解决的课题。 

　　当然，并非人人都能经过学习而成为优秀的战略思考者，但只要通过团体的运作，由一位对企业及其环境有全盘了解的领导人指导，并运用执行文化中居核心地位的强力对话，人人就都可有贡献——而且都能因参与对话而获益良多。