数字化转型

数字化转型(3)数字化转型的案例表明，只有企业对其业务进行戏剧性、彻底的（或重大和完全的）重新定义——而不仅仅是IT，而是对组织活动、流程、业务模式和员工能力的方方面面进行重新定义的时候，成功才会得以实现。

数字化转型(3)最近，在Teradata与《福布斯》杂志共同赞助的以数据分析为主题的 “数字化革命峰会”上，这种认识达到了前所未有的高度。这次峰会在10月初的一天举行，地点在旧金山外的一个会议中心，涵盖从交通运输和金融到制造业、大型联赛运动甚至市政府的各个产业，以评估各个产业是如何受到数字化转型的影响的。 参加峰会的有150多位分析专业人士，包括eBay、Uber、富国银行、Facebook和美国航空等公司的顶尖数据高管等。任务似乎很明确：我们的任务是连接各个点，确认客户需求，及时为市场提供解决方案，为各个州各个行业的各类客户带来变革。那么我们怎么去做呢？

无论是著名的摩尔定律，还是我们自己用于大规模分析的感知型企业（Sentient Enterprise）成熟度模型——都具有无数的框架，以便理解创新和突破是如何相辅相成，推动数字化的快速增长。其中，越来越清楚的一点是，分析解决方案必须能够实时管理和扩大创新。有时候，这种快速的成功会给自身带来全新的挑战。

创新提升能力，这反过来又产生了新的业务或政策问题。前面两个例子在阐明观点方面还可能较为狭隘。为此，让我们来审视影响我们整个产业的更为广泛的因素——这就是缺乏数字领导力。

与其他成功的症状一样，数字领导力的匮乏是在容量、连接和带宽飞速发展，并让大多数公司能够获得前所未有的大数据能力的大背景下产生的。这个挑战，正如我经常引用行业分析师Tom Davenport的话说——“与购买数字领导力相比，购买数字能力要容易得多。”

“如果您不处理实物资产和业务流程问题，您就不会有可持续的变化，”这是一家正在经历自我变革的大型网络跨国公司的首席数字官最近提醒我的话。他表示，成功就是围绕着数字化运营模式和技术进行创新。“您应该围绕角色/责任进行创新，围绕洞察力、能力、行为和操作程序进行创新，”他说道。

当您促使企业从数据寻找真实答案的时候，成功需要适应不断的变化。理想的情况是，您的系统架构和设计可以应对未来不断增长且超出原先预期的数据、用户、查询和需求。您的成功模式需要基于周密的长期规划，并意识到需要一致性的可扩展的增长。

数字化企业是数字经济的基础设施建设

企业是国家经济的最基本组成单位。所以,“数字经济”的基础设施建设核心就是“数字化企业”,全力发展数字化企业是构建中国数字经济底层的最关键步骤。传统企业完成数字化转型才可能形成中国经济发展的内核力。如果不能让中国大部分企业快速的实施数字化,仍旧采用传统的低效运营、管理、市场、销售方式,即使拥有了再先进的数字化技术,这样的企业仍旧不具备可持续发展的能力。中国的数字经济,只有大部分国内企业都实现了数字化转型,中国数字经济的发展才能取得最终的胜利,快速、高效的进行中国企业的数字化转型,进而形成中国数字化企业的产业集群,是未来中国用数字经济构建核心竞争力的重要保障。

数字化企业^[2]的全面解决方案构成

“数字化企业”三大组成部分:企业管理人员形成“数字化”思维意识,具体涉及管理人员要具有“数字经济”知识和技能学习系统;企业“数字化”改造关联的规章制度和奖惩机制;管理人员“数字化”思维落地的监督和考核系统项。企业构建围绕“数字化”的运营、管理模式,具体包含围绕“数字化”修订的企业发展战略和商业模式;根据自身情况制定的“数字化”落地方案和实施计划;构建起企业的数字资产、数字信用和数字商业积分体系三部分内容。企业具备全面“数字化”的高效软、硬件体系,具体涉及企业内部管理增效的“数字化”软、硬件体系;企业外部市场、销售增效的“数字化”软、硬件体系;企业通过数字化技术(互联网、大数据、云技术、人工智能、区块链、虚拟和增强现实、底层技术、周边技术、综合应用技术等某些方面)研发、设计、生产、运营的新产品、服务综合体系相关内容。