工资管理系统

       1. 年度经营计划与企业管理系统；

       1.1 系统、策略、项目、任务与活动；

       1.2 管理系统各模块

       1.3 年度经营计划承担的使命；

       1.4 年度计划与全面项目化管理；

       2. 战略发展规划与年度经营计划；

       2.1 OGSM战略规划工具：战略目标、阶段目标、阶段策略与评估标准；

       2.2 战略发展目标与年度经营目标；

       2.3 战略阶段策略与年度经营策略；

       2.4 年度经营策略与量化评估标准；

       3. 年度经营计划与年度营销计划；

       3.1 经营目标与营销目标；

       3.2 经营策略与营销策略；

       3.3 年度经营计划制定的基础营销模型：ADP模型

       4. 制定年度计划的基本原则和年度经营计划的基本结构；

     . 年度经营计划的管理流程；

      1.1 年度计划制定的虚拟项目组；

      1.2 年度计划制定的准备工作；

      1.3 年度计划制定过程的协调与监控；

      2. 年度经营计划的组织流程

      2.1 营销价值链；

      2.2 营销工作立项；

      2.3 组织价值链；

      2.4 组织建设工作立项；

      2.5 立项需求的传递与满足；

      2.6 营销价值链与组织价值链的固化；

      本部分是整个课程的重点，将全面系统地介绍：

      1、如何利用ADP模型，科学的确定年度经营目标；

      2、如何基于对营销和组织的分析，有效地找准年度工作的关键问题；

      3、如何基于问题分析，利用营销价值链和组织价值链，有效生成年度经营策略；

      4、如何利用全面项目化管理模式，将策略有效转化为工作任务；

      5、如何利用项目管理工具，有效监控年度计划中每一个项目和任务的落实情况

      1. 年度计划的总体结构与内容

      2. 总体规划

      3.2.1行业特点/服务模式分析；

      3.2.2企业总体发展规划

      3. 年度经营目标制定

      3.1目标的估算－ADP模型

      3.2预设估计原则

      3.3 目标分解

      3.4 目标降维

      4. 年度策略的制定

      4.1 策略量化模型；

      4.2 客户态度监测与服务策略改进；

       4.3 客户满意度监测与服务策略改进；

      4.4 服务/产品性价监测与服务策略改进；

      4.5 组织诊断与组织进化；

      4.6 组织提升策略与十大契约关系；

       5. 年度项目立项

       5.1 资源分析与关键问题总结

       5.2 立项

       5.2.1.由谁来立项——项目立项架构；

       项目目标量化的要领；n

       n 七大一级部门工作模型；

       工作全面项目化打包；n

       常规工作项目与逻辑型工作项目；n

       5.2.2.按什么流程立项——项目立项流程；

       n 立项步骤；

      需求传递n

      资源预算n

      5.2.3.按什么方法立项——项目立项方法；

      事件结构模型；n

     工作量化管理要领；

     工作分解与排期；n

     5.3 资源需求分析

     5.4 监控计划

     6. 风险预测与对策

     7. 年度计划的定稿与宣导

　　对于企、事业单位的工资发放来说，不需要太大型的数据库系统。只需要一个操作方便，功能实用，能同时满足财务部门、单位其他相关部门及代发单位三方对数据的管理及需求的系统。企业的目标就是在于利用VFP编程软件开发一个功能实用，用户操作方便，简单明了的工资管理程序。

　　实现工资的集中管理。可供财务人员对本单位的人员以及工资进行增加、删除、修改、查询，对人事的管理及工资发放中的应发工资合计等项目由系统自动进行计算；同时系统还可对人事及工资管理情况进行多角度查询。

　　利用小型软件对小型企业的工资进行管理，不仅可以节省开支，而且还可以节省时间，充分发挥了其小却精的特点，通过对这个小软件的开发，也是企业认识到了自己在很多方面的不足，也掌握了很多应用方面的技巧

　　工资管理系统人机界面设计一般遵循以下一些基本原则：

　　人机界面设计的关键是使人与计算机之间能够准确地交流信息。一方面，人向计算机输入信息时应当尽量采取自然的方式；另一方面，计算机向人传递的信息必须准确，不致引起误解或混乱。另外，不要把内部的处理、加工与人机界面混在一起，以免互相干扰，影响速度。

　　设计MIS时，针对每一个功能，都要按照“I-P-O”的模块化思想，使输入、处理与输出“泾渭分明”，充分体现人机界面的通信功能。这样设计出来的程序不易出错，而且易于维护。

　　统一的人机界面不致于会增加用户的负担，让用户始终用同一种方式思考与操作。最忌讳的是每换一个屏幕用户就要换一套操作命令与操作方法。

　　例如在整个系统可以以问号图标表示帮助，以磁盘图标表示存盘，以打印机图标表示打印等。

　　人机界面应该能够告诉用户软件运行的进度。特别是在需要较长时间的等待时，必须让用户了解工作进展情况，如可以设计已经完成了百分之几的任务进度条等。目前，Windows下的应用软件无论大小，其安装程序几乎均做到了这一点。开发MIS软件时，这一点很值得借鉴。

　　一个优秀的MIS软件应该提供在线求助功能，甚至提供使用向导，这将给用户带来极大的方便。在多媒体环境下，以语音提示作为操作向导，不会干扰屏幕信息，是一个极佳的选择。

　　企业工资标准的制定,应该是由财务经理进行统一规划,或者是财务总监进行规划,而规划完毕后交给财会部门的相关人员.其实这么说吧,工资这块的业务不是具体到某一个人负责管,而是工资这块属于独立的一个项目.是由财务经理直接分配到某个人来管理.企业的工资业务就是由总账会计来进行核算的.而总账会计应该有的职责里并没有这一块.有的单位工资这一块是由出纳来算的.这都不一样。

　　所列出的基本工资.奖金.津贴.福利费.等等这些都是由一个人负责的.公司的出勤情况和事.病假都有管理层的人负责.每月都有专人负责送数据.所以.财会人员只需要把数据算成工资就可以了.当然,节假日上班按300%工资算这是财会人员负责的.，应用工资管理系统，就可以节省大量人力财力与时间。

　　对于工资管理，企业的劳资主管必须作出一系列决策。这些决策须在不同层面上作出，从上至下依次要作出的主要的决策是：

　　文化观当然会指导与影响管理的各个方面，对工资管理也有重大的作用，其中最主要的是对本企业职工的本性与价值的认识。

　　在决定了该企业的文化价值观后，便要降到下一个层面，确定本企业有关工资的战略与政策了。工资战略包括在市场上本企业的工资水准 应定在哪一位置上，是全行业最高，力挫群雄，总揽天下英才；还是不做出头鸟，而紧跟工资最高企业之后；还是甘居中游，既不冒尖又不落后；或者保持低姿态，取偏低工资而维持尽可能低的人力成本以增强本企业产品的竞争力。再如，在企业内部的工资分配[1]方面，是严格地按贡献付酬，搞重赏重罚，不惜拉大收入差距；还是照顾大多数，适当平均，以避免激化矛盾。若实行工资与工作绩效挂 钩，是以个人绩效还是集体（班组、科室乃至全厂或全公司）的绩效为基础。在工资的形式上，工资、奖励与福利三者以什么样的比例搭配；奖励是否封顶、保底；工资制度是全企业统一，而且由企业最高层控制，还是放权到中层或基层，让他们根据各自情况自主决定。对于企业中的各种不同的“特殊职务族”，是否要制定和执行专门的倾斜与优惠政策，如对管理干部、高级专家、重体力劳动者、女工等。

　　在战略与政策这一层面，决策还是原则性的、定性的；在下面的层次，决策就要精确些，基本是定量性的：要决定本企业工资总体平均水平是每月若干元。这一决策主要是人才市场竞争性与产品成本经济性之间权衡。

　　这种决策更为具体，一般要由劳资管理部门负责实施。但要在既定政策指导下，作这一层面决策时，决不是一个个职务孤立地去确定其薪酬；而必须相互联系起来，关照上下相邻职务去考虑。换言之，不同层级的各项职务的薪酬是由某种统一的原则来确定的，各层级职务间的工资差距的确定，是可以用有逻辑的理由说明的，决不是任意的、武断的。

　　同一职务的人的薪酬并不一定相等，每一职务可以有一定的薪酬范围，即再分为若干等级。例如同是车床操作工，或同是会计师，薪酬水平可能并不一致。这样，一项职务的最高薪 等可能超过紧邻的高一层级职务的最低薪等，亦即各相邻职务的薪酬范围可能互有一定重叠之处。究竟是设多层级而每级薪等少，还是没少层级而每级薪 等多，各有利弊，这也属薪酬管理中的一项决策。

　　这也是很具体的工作，如确定是按功绩提升，还是到一定时间全体一致“自动”总体调整，薪酬、奖励之间比例如何，这二者与福利金在总额中具体比例如何等。