杨白

　　幼读私塾，1919年去武汉打工求学，后考入汉阳高等纺织专科学校。1925年入党，任中央通讯员。负责上海党中央与湖北联络。1927年入武昌中央农讲所学习。

　　1925年入党，任中央通讯员。负责上海党中央与湖北联络。1927年入武昌中央农讲所学习。1927年受中共中央派遣入苏联莫斯科东方大学学习。1930年7月，因书信失密被上海国民党特务逮捕，就义于上海吴淞口。

 　　全国第二次劳动大会和广东省第一次农民代表大会在广州同时举行。全国第二次劳动大会决定成立中华全国总工会，它代表166个工会，共拥有有组织的工人54万。大会通过了工人阶级与政治斗争、工农联盟、经济斗争、组织问题及加入赤色职工国际等决议案。大会正式成立了中华全国总工会，选举林伟民、刘少奇、苏兆征、邓中夏等25人为执行委员。同日，全国总工会执行委员会举行第一次会议，选举林伟民为委员长，刘少奇、邓培、郑泽生为副委员长，并组织干事局，林伟民兼总干事。由于中国共产党的领导和广东革命政府的支持，广东的工农运动得到了恢复和发展。到5月初，在广东已有20余县成立了农民协会，会员达20多万。各地学生联合会和全国学生联合总会，这时也进一步活跃起来。这些有组织的群众已经比较普遍地具有反帝反封建的觉悟，从而为行将来临的大革命风暴作了组织上和思想上的准备。

 　　一生都为了共产主义事业而奋斗终身，在新中国成立之初，获得许多荣誉。

　　杨白：中国制造业要从五个方面进行转型

　　个人理论

　　中国中小企业协会企业管理运营服务中心、修远管理顾问公司、金融界网站联合举办的“聚焦中小企业转型升级暨投融资研讨会”，于2011年9月15日在北京举行。

金蝶软件中小企业事业部首席研究员杨白

　　金蝶软件中小企业事业部首席研究员杨白在论坛上表示，企业的战略制定与执行包含8个相互影响的方面。其关键的板块与流程，第一是战略意图；第二是市场洞察，创新的焦点，业务模式是设计，关键任务组织的氛围与文化，人才和正式组织的架构培养。那么系统性的战略思考既要考虑战略本身又要了解市场，又要清楚企业的战略意图，也要知道自己的创新在哪里，然后进行相应的业务模式的设计，最后要做到咨询合一，这是我们结合中国制造业的普遍面临的困难。根据宏基集团创始人施振荣先生的微笑曲线原理，我们认为中国制造业在经营成本普遍上涨的情况下，最重要的战略思考是微笑曲线的，低附加价值的制造与加工向高附加值的研发创新与品牌通道的建设来进行挺进。创新企业自身的商业模式来集中发展企业的竞争力这是战略转型。

　　其次是运营转型，从粗放式转向精细化，所谓精细化意味着两方面的内涵：第一、企业资产规模核心技术与品牌通用的精细化和独特化，其二是管理方法的科学化、专业化、管理流程的精细化、系统化，早期我们中国制造业的管理仍然是属于粗放式的管理和追求规模效应而产生高目的资产投入。但是当前高额的费用，人力成本和劳动荒，客户订单多样化给我们这种重资产轻管理的中国制造业带来了大量的浪费。所以我们认为精细化的运营管理迫在眉睫。轻资产模式的扩张，就是要企业重新梳理自身的资产规模的使用价值以及资产与业务的匹配度，保留和强化具有核心竞争力的业务流程与资产，将非自身管理强项或者核心能力资产与业务进行博弈，为企业带来轻装上阵的高效率的经营，从此带来更好的经营业绩。

　　企业运营流程的精细化是整个运营转型的核心，内外部形成无边界的信息流，消除浪费降低成本，而这一过程要借助信息系统规范和不断优化企业业务流程。通过开放共享协同的信息平台提升企业的经营效率，通过对流程的不断的优化与改造，使企业实现从流程规范到流程驱动业务行为的转变，从而使企业将信息化转变为企业发展的DNA，从企业信息化到信息化企业的转变，这一点在国际上非常知名的公司有深刻的见证。

　　第三点是研发转型，从封闭式转向协同式，大家都知道，世界上任何事物都有可替代性，特别是产品和技术，任何公司的研发技术并不是一劳永逸的，对于拥有核心技术的企业，我们认为要从早期的封闭式研发模式转向协同创新式的研发模式，这里所指的“协同”并不是要开放自己的核心技术，而是企业必须因应人才环境产品市场与同类技术建立分部式的研发中心，开放平台与研发技术外包等业务。充分相应客户的需求，吸纳优秀的人才，与吸收外界的同类技术，建立协同式的研发企业模式，首先必须具备自身的核心的业务或者核心技术，要具备可以挺进外部补充的技术优势和人才，企业必须拥有自己的核心技术与协同开办资本。

　　另外信息化建设在协同式研发层面上是非常重要的，只有具备无障碍的交流，又能确保自身核心优势，这样你的企业才能够打造这种开放式的研发平台，与协同式的研发模式。因为扩大核心技术的生态系统，与创建开放的研发平台，是在这种虚拟化和网络化的平台里促进信息与创意的交流，吸收更多的新的技术与创新，为企业的产品提出了创新与升级带来新鲜的血液。规避了下面的风险和强化研发技术，这就是虚拟竞争力模式，在协同式研发中，虚拟式就是通过互联网这个虚拟化的平台里，每个个体都能充分展示自己的能量，从而使某件事情的效率最大化。比如说像百度知道，它的这种模式运营的是非常好的。

　　在协同式的研发管理时代，我们需要借助信息化的平台和条件，尽可能的壮大自己的核心技术，容纳他方的核心技术，与通过研发协同和资本合作的模式来发挥技术的效益最大化，这是研发发展型。

　　第四个是文化转型，在企业的创业初期，企业者具有极大的全力，但是当企业发展一定规模以后，企业的制定建设已经起到一定的作用时，或者一个时代的人工背景已经发生了很大的变化，那领导者一定要进行相应的授权，充分发挥企业团队的整体力量。企业氛围必须有硬性的制度和流程驱动性向更深层次的软性的不足与雇佣人员的相互信任的关系。

　　从简单机械的模式向价值分享型转型，企业要通过企业员工共同分享企业的收益，企业的荣誉感，建立员工的使命感和归宿感。这一点在我们中国企业是必须要尽快的实行，因为中国的跳槽的频率是非常之高，要通过授权和鼓励员工参与管理的方式建立员工有一种成就感。要加强对员工业务方面深度和广度的培训，为员工建立良性的成长通道，给予成长机会，要剔除员工收益、归属、公司成本的传统观念，建立员工就是企业合伙人的原本理念。