创新突围:美国著名企业的创新策略与案例

开放式创新是指这样一些战略，即一些公司善于从别的公司那里获得技术，并为自己的技术开拓市场。开放式发明指的是产生发明和突破的战略。《创新突围:美国著名企业的创新策略与案例》就是有关此种发明和创新的一个路线图，它介绍了创新型组织中的发明大师、企业家和管理者的有关理念和实践，其目的之一是阐明创新是如何运作的，以及突破是如何产生的。

作者：(美)斯特菲克.等 译者：吴金希 等

马克•斯特菲克在帕洛•阿尔托研究中心(原施乐PARC)负责信息科学和技术实验室的技术管理工作，他同时还是一名优秀的发明家和研究者。巴巴拉•斯特菲克拥有超个人心理学的博士学位，目前是私人执业者。

总序1
前言13
致谢17
第一部分 发明与创新1
第一章 突破的困境3
突破3
创新生态8
突破的困境15
企业研究简史20
新世纪的战略25

第二章 两个问题的舞蹈29
案例故事30
反思43

第三章 发明：用不同的方式观察57
发明的种子58
发明和发现的四种颜色58
案例故事61
反思82
科学家、工程师、艺术家和设计师83

第四章 创新：一条漫长之路87
案例故事89
反思102

第二部分 孕育发明107
第五章 导师与学徒109
成人礼109
案例故事110
反思145
第六章 有准备的头脑和灵光一现149
案例故事150
反思165

第七章 新手心态与游戏167
案例故事168
反思190

第八章 在黑暗中摸索193
案例故事194
反思202

第三部分 孕育创新207
第九章 创新型研究团队20g
案例故事209
反思233

第十章 根本性创新的障碍237
各种类型的障碍237
案例故事240
反思266

第十一章 创新的文化273
客户导向文化和资助人导向的文化273
案例故事275
反思295

第十二章 处在十字路口的创新303
创意组合的动力303
案例故事309
反思329
后记331
参考文献337

抬头项目帮助我想出了“一笔通”的主意。当这个项目开始运作时，人们开始对它作出了回应。一些人会说：“噢，多有趣呀！”另一些人会说：“嗯，太荒谬了。没有人会愿意那样做。”例如，我记得，当戴夫•派特森（Dave Patterson）o访问CSL时。派特森认为整个事情都很荒谬。他说：“语音识别——是你们应该做的事情。”但其他人并不认为语音识别是一个好想法。
几乎所有试过的人都会说：“我原以为学习一个新的字母表会很难，但实际上却很简单。”这太好了。这使我度过了众人反对的困境。
当工作都完成以后，我写了一篇论文，并提出一份发明计划（IP）。我也做过其他的创业计划。我认为这是我较好的一个想法。不久报告返回来了，被TAP专家小组。评为二级（总共五个级别）。这是你能得到的最差的级别。你几乎不可能得到一个二级。三级通常已经是最低的级别了。我从未听说过任何人得过二级。这时，开始有人议论了，我确信这些议论曾被查克•赫伯（Chuck Hebel）“过滤”过。一些人议论说“这真是一个愚蠢的想法。没有人会去学这个”还有这样的话——不像这么难听，但是其主旨大概是“既然你显然无法想出任何合理的实验项目，这里有一些更有价值的事情你可以做。”
我为TAP小组的报告感到自豪。多年以后我将这份报告挂在了门外。
我把TAP评级的事告诉我的老板马克•韦泽尔（MarkWeiser）。我说：“他们不想为它申请专利。我该怎么办？”马克•韦泽尔说：“好吧。那就把它发表吧。”
因此我写了一篇论文向CHI投稿，一些人建议我做一个录像带，我也做了。我将录影带给了韦泽尔。每次我见到他都会问：“你看过录像带没？”他都回答：“没。还没看过。”
一天我走进办公室，韦泽尔过来了，他说：“喔。我看过录像带了。我们申请专利了吗？”于是我提醒他TAP小组不喜欢这个主意，而且他曾经告诉我别想专利的事情了。韦泽尔拿起电话打给汤姆•韦伯斯特（Tom Webster）叫他写一份专利申请。
不久，我在CHI发表了一篇关于Unistrokes的论文。我很少参加会议。我也从未见过唐纳德•诺曼。（DonaldNorman），他是用户界面领域的权威，曾经在加州大学圣迭戈分校工作过。你在CHI做报告之后，会有人进行评论我与诺曼交换了邮件地址，并了解到他会来作评论。我知道他曾写了一本书，但从未见过他。
在会议期间，还有另一篇论文，是比尔•布克斯顿。（Bill•Buxton）的学生写的关于单手键盘的。我不记得第三篇了。这时轮到唐•诺曼来评论它们了，他发表了长篇激烈言论来说明所有这些论文多么糟糕。我希望有机会去反驳他。我很高兴参加讨论。但是诺曼拥有最终的决定权，而且他真的很令人讨厌。某种意义上讲这是一件好事，他如此让人讨厌而我却不怎么在乎。
布克斯顿的学生十分沮丧，因此主持人让他为自己辩护。诺曼所说的有一半是不正确的，只是在痛斥他的工作而已。但这只是一段经常被汤姆•莫兰（Tom Moran）拿来开玩笑的小插曲而已，当时他也在场。
当我做关于Unistrokes的演讲时，我发现从事笔迹识别问题研究的人与其他人相比更加容易被打动，因为他们立刻想到“噢，对啊。这个解决了我正在研究的问题。”反之，那些对笔迹识别问题一点也不了解的人倾向于认为一个新的字母表不是一个好的想法。
在那时，如果你告诉我将会有成百上千的人使用Unistrokes，并且最终它会价值几百万美元，我是不会相信的。我认为Unistrokes是一个好想法。但是我曾经有过许多好的设想。它们中的大部分都没有成功。我从未想到这一个会成功。
哥德堡的故事向我们展示了传统思想是如何阻挡发明的道路的。让人们学习一种新的字母表这个想法，不仅对于他在PARC的同事来讲是荒唐的，对于他发表论文的CHI会议上的人们来说也一样。哥德堡的想法不是将字母表变得更可爱或者更不同。他是为了探索建立一种笔迹识别系统的可行方案而这么做的。即使当他手中已经有了解决方法，人们也很难接受这个合理的想法。
这里值得注意的是，戴维•哥德堡的发明所面对的所有反对意见都是消极态度的同行评议。当斯特菲克放弃了抬头显示器项目后，他的同行采用“用脚投票”的策略来评议他的项目。访问者批评了这个项目，PARC发明小组否定了这个想法，唐•诺曼在CHI会议上批评了这个研究，每个事件都是消极同行评议的一个例子。
是什么支持了哥德堡并给他信心使他继续前行呢7或许主要的原因是，尝试过Uristrokes技术的使用者报告说学习这项新技术一点也不难。与此相似，今天人们使用Palm Pilot产品会发现他们立刻就能使用Graffiti。与哥德堡同事的预期相反，作为一个成人，学习一个书写系统并不像孩子接受一个字母表并且进行朗读那样困难。
这个经验也给了我们启示，让我们了解了在研究中心里，拥有不同的方法和职业的价值。尽管同行评议的概念是科学组织的中心，但在工程和设计中就没那么重要了。当哥德堡通过让使用者试用的方式来评估他的成果时，他就是在采用工程和设计的方法，在这些领域的评价标准里，对于同行评议的结果并不十分信任。同行评议假设我们可以通过思考来评价一些东西。因此受到了先入之见、暗藏的假设和想像力限制等偏见的影响。另一方面，使用者的学习过程也衡量了一个东西自身的有用性。使用者不需要想像这个装置的来龙去脉——他们可以直接体验。所以说，使用者的学习是天生不受固有偏见制约的。

本书的写作
2000年12月，PARC的研究生活即将发生转变。硅谷的繁荣加速了新商业的诞生，但是PARC内部的生活并没有多少改变。PARC把自身看成了变化的工具。这是个人电脑、以太网和激光打印机的发明地。无处不在的计算时代由此开始。从PARC剥离出去了许多在类似激光技术和信息可视化这样的领域的公司。PARC因为“无意催生了”苹果、Adobe以及3COM这样的公司而闻名于世。施乐PARC总是习惯于唤起外部世界的变化，而不去改变自身。
硅谷里充斥着因特网的热潮，研究界正在试图做出调整。经济泡沫达到了顶峰。有的人离开研究而去开公司。每个人都有在新兴公司工作而发财的朋友。同时，从事研究这个行当就显得更靠不住了。湾区的一些研究机构已经关闭，其中包括Iterval、Atari实验室、苹果的高级技术组、ScllIumberger实验室和朗讯实验室。
施乐PARC的母公司已经越来越明显地陷入了困境。这时离NASDAQ崩盘还有几个月，很多其他的技术公司也是同样的命运，施乐的股价从每股65美元狂跌到每股低于10美元。施乐PARC被看作是衰败的公司中的一个奢侈的机构。
施乐PARC开始从一个企业研究中心转变为一家研究公司——PARC(去掉了施乐这个前缀)。PARC需要重新定义它的关系，并且要为支持自己的活动而开发新的财务基础。在PARC工作的研究者和管理者开始担心，那些曾使PARC如此多产而富有激情的品质可能会在机构的转变中消失。
我奉命领导帕克6个实验室中的一个。与其他实验室的管理者和中心负责人一起，我突然成为设计机构新路线的一员。但是，很快PARC和施乐就明显陷入了混乱之中。有很多时候我觉得自己不很清楚自己在做什么。
PARC内的大部分人都在思考上述的转变。大家关心的不仅是公司需要转变从而有助于未来的繁荣，而且关心它不应该突然地破坏那些使公司有如此创新能力的文化。
在学术界，学习一个题目的一个久经考验的方法，就是讲授有关它的一门课程或者写本专著。虽然在不熟悉这种方法的人看来很奇怪，也很陌生，但是基本的想法是合理的。写作可以作为深思熟虑的实践活动。当想法被写下之后，它们可以接受检验、争论和批评。写作和检讨可以让我们把事情说清楚。
这本书的写作不是学者练笔，而是一部下决心弄明白工业研究中所发生的事情和还需要什么工作的注重实效的作品。改变正在进行中。围绕发明和创新而展开的新的经济现实正在到来，新的政策正在尝试，PARC的转型也正在进行。
在PARC转型的过程中，我继续着自己的日常工作，参与研究项目，并且指导信息科学与技术实验室的工作。我生活的节奏也随之改变，白天是进行研究管理工作，有时会处理紧急事务，晚上和周末则在主要工作允许的情况下进行写作和思考。在本书写作的过程中碰到了许多危机和困难时期。经济正在停滞不前。尽管PARC受到施乐的保护，但是预算仍在萎缩，PARC只好做出让一些优秀的人员离开的痛苦选择。PARC究竟将变成什么？目前结果还不清楚。研究中心还会幸存吗？它会发生根本的转变吗7经济状况能够允许一种善于创造突破的文化存在吗？
写作和工作互相借鉴，像PARC内部管理存在的问题、做研究、与同事交流以及访谈都与书中出现的主题一一对应。写书为反思和明确自己要做什么创造了一些宁静的空间。在这个过程中，我不仅是坐在图书馆里，也好像是坐在热锅上。
在写作过程中，我的妻子也加入了进来。作为一名超个人心理学家，巴巴拉有自己的决窍去发掘更深层的意义。她有努力挖掘一条线索直到它露出本来面目为止的习惯。她是即将得出的结论正确与否的试金石。她从独立为本书进行访谈开始，找出我所遗漏的主题，而我之所以会出现遗漏，也许是因为我与这些主题过于接近。到第三稿时，我们意识到如果我们一开始就清楚地知道我们想说什么的话，那么本书的写作应该更容易一些。我们很清楚地认识到研究和创新的许多方面正在进行根本的改变。PARC是一个变革的熔炉。创新和对它的研究我们的工作始于对PARC创新文化和方法的详细清点。随着我们写作的进展，我们很快认识到把我们的调查仅仅局限在PARC内部是不够的。我们在探求发明家是怎样工作的，以及创新是如何产生的——进而寻找如何应对新世纪挑战的启示。PARC是创新生态的典范，但是我们的故事不会局限于它。我们大多数的采访对象来自信息技术行业。我们拓展我们的访谈网络，加入对其他领先(研究)机构的访谈。随着全球化把相距遥远的国家的经济联系在一起，创新本身以及它与繁荣和商业之间的关系越来越受到国际范围的关注。欧盟的经济和治理方面的深刻转变仅仅是范围更广的变化趋势的一部分。人才流失和反向人才流失促进了技术决窍以及跨文化商业理念的传播。无论何时，国际商业的漩涡在不同的地方有着不同的影响。作为作者，尽管我们努力使得研究框架更加普适化，但是，我们主要的经验还是来自于美国，我们只能从我们最了解的角度开始写作。随着我们在创新、创造性和技术史方面兴趣的逐渐扩大，我们不得不为了保证研究的可操作性而限制我们的调查范围。我们继续关注技术创新，特别是突破和根本性创新。已经有许多针对关于一般意义上的创造性，或者是工程和设计领域产品创新的著作。例如，汤姆•凯利的著作《创新的艺术(The Art of Innovation)》对于IDEO这个领先的工业设计公司的创造工作做出了令人振奋的介绍。IDEO以其创造性的、以用户为中心的产品设计而闻名。然而，它对于短期项目的关注阻碍了根本性的和“大观念”的创新，而且没有考虑这种创新工作所需要的准备和实践。一些最先进的和最有创新的技术进步已经在工程和科学的对话中出现了，二者相互促进，相互使对方成为可能。我们尤其对于处在学科边缘的发明和拓展知识极限以及创造重要的新事物的创新感兴趣。另一种对创新的有力关注针对的是商业过程的重构。例如，沃马克、琼斯和卢斯的著作《改变世界的机器(The Machine That Change the World)》，描述了通过重塑供应链、库存以及质量控制从而改变汽车产业的创新和技术。这种创新在很大程度上关注的是商业和制造的过程。精益生产改变了100年前发明的大规模生产方式。最近，外包的广泛使用也有类似的影响。这类创新很明显引发了重大突破。但是，这些是在我们直接经验的范围之外。我们集中注意力关注那些被科学和工程中的洞见所推动的发明。在选择采访对象方面，我们关注多产的发明者和创新者，并且相信他们最可能拥有能够不断创新的方法。我们寻找那些积极的实践者，因为他们的经验更鲜活。任何持续而深入的实践，如果没有直接参与者的经验，都会存在某些难以获得的部分。经过深思熟虑，我们决定引用部分从我们的个人经历中提取出来的故事以说明这些方面。我们不去集中关注著名的科学家，发明家和管理者，因为我们想更深入地了解创新的一线工作情况。沿着网络，我们从PARC谈起，进而以螺旋方式向外扩展。我们一共采访了30个人。其中大约一半是PARC的发明家和科学家，另一半则来自其他机构。由于我们也寻找研究管理方面的启示，我们也采访了那些在管理研究、科学政策决定方面拥有权力，或者管理商业，教育和创新投资方面的人员。在我们的采访中，我们寻求故事和案例，而不是推测和理论。当访谈被记录下来以后，我们得到了超过500页的打印材料和200页的手写便条。阅读这些记录就好像处在一个由许多杰出人士参加的讨论会上，大家在讨论创新的许多方面。当我们消化了原始材料后，就开始从人们告诉我们的故事和他们的工作实践中辨别其中的。一个合理的条理分明的画面开始展现在我们面前。我们对事情的描述开始聚焦。我们也大范围地关注有关创造性、发明、发明家生活、商业周期、科学政策和技术史等方面的研究成果和著作。创新是富有激情和挑战性的主题，我们发现道路的某些部分已经得到了充分的研究。我们发现一些先行者的研究成果，特别是梅格’格雷汉姆、克莱顿‘克里斯滕森和亨利•切斯布罗等人的成果非常有用，我希望我可以勾勒出更好的画面。我们认为最可信服的、最可接受的材料都写在参考文献中了。最后，我想指出我无法穷尽有关创新的所有方面。我们希望对准创新的核心主题和问题，而不仅仅是调查它的各种不同形式。我们试图识别和理解创新和研究组织所遇到的主要问题。我们想了解什么样的选择是可能的，以及在某种意义上，哪些问题是永恒的，而哪些问题是创新生态演变过程中新出现的。我们希望本书中表述的这些观念能够点燃那些希望在创新领域寻求事业成就的人心中的热情，我们希望本书可以引导人们加深对社会的理解，我们的社会可以依靠自身的创造力拥有一个美好的未来。

创新是微妙、复杂，而又充满惊奇的事情。它不仅依赖于个人的才华，也同样依赖于组织文化及其实践。本书是为那些对创新，尤其是对突破性创新（breakthroughs）感兴趣的人所写的，它解释了那些领先的公司如何在开创未来的过程中，不断取得成功。
开放式创新（oper innovation）是指这样一些战略，即一些公司善于从别的公司那里获得技术，并为自己的技术开拓市场。开放式创新具有很好的经济学意义。然而，这仅仅是事情的一半。开放式发明（operl innovation）指的是产生发明和突破的战略。新世纪带来的挑战不仅需要开放式创新，也需要开放式发明。如果组织没有一个以突破为荣的创新文化，那么，只能导致一种倾向，即仅仅是优化日常工作，仅仅是寻求渐进性改良，这种倾向其实阻碍了真正的创新。
本书是有关发明和创新的一个路线图，它介绍了创新型组织中的发明大师、企业家和管理者的有关理念和实践，其目的之一是阐明创新是如何运作的，以及突破是如何产生的。
本书第一部分的各章节，介绍了所有成功的创新都必须回答的两个问题：什么是可能的？什么是需要的？
第二部分各章节重点介绍发明，以及创造性研究者、发明家的亲身经历。没有发明，也就没有创新。第二部分探讨了如下问题：所有的发明者都用同样的方法工作吗？研发人员是单打独斗还是集体作战？突破性创新在哪些地方有别于渐进性的产品改良？当灵机一动，发出一声“啊哈”的时候是怎样的感觉？多产的发明者（repeat inventors）是如何培养不断产生奇思妙想的氛围的？什么样的教育方式会培育发明和创新？
本书的第三部分聚焦于组织，以及如何培育创新等方面。创新不仅仅涉及单独的发明者和工程团队。创新的整个过程发生在创新生态中，这一创新生态包括：发明家、企业家、科研管理者、风险资本家、大学以及政府资金管理者。这一部分的各章节讨论了在新世纪创新所面临的挑战和机遇，提出了如下问题：根本性创新（radical innovation）为何如此艰难？创立并管理一个优秀的研发组织的核心因素是什么？在对研发组织进行管理时，为什么有的机构运用资助人导向的模式（apatron miodel），而有的机构却运用客户导向模式（a client madel）？有利于创新的科学和商业实践是如何变化的，它们的前景怎样？在新的世纪，有利于创新的商业战略将发生怎样的变化？正在浮现的培育开放式创新和开放式发明的战略是什么？
我们的研究方法是，深入到一线工作人员当中，并了解在他们身边发生的事迹。我们访问了一些直接扎根在创新生态中的发明家和其他人。我们将重点集中于那些多产的发明家和管理者身上，而不是那些仅仅有一项发明或者已经不再从事发明工作的人。书中大约有一半的案例来自于帕洛•阿尔托研究中心[Palo Alto Research Cerqter（PARC），其前身是施乐PARC]。这些案例——关于研究文化、商业周期、根本性创新的障碍等——根据我们讨论的主题进行了有机的编排。
本书融不同的观点于一体。作者马克•斯特菲克（Mark Stefik）是PARc的一位发明家和研究人员，在那里，他领导着信息科学与技术实验室。他为本书贡献了关于研究的问题和视角。作者巴巴拉•斯特菲克（Barbara Stefik）拥有超个人心理学（transpersonaI psychology）博士学位，目前是私人执业。她为我们带来了一种勇于质疑的精神、一种对于创造力中的神秘现象的洞察，以及一种探究经验本质的实践。
马克•斯特菲克
巴巴拉•斯特菲克
2004年

《创新突围:美国著名企业的创新策略与案例》向我们指出通过根本性创新实现突破是通向未来的桥梁。从施乐公司PARC研发中心深厚而丰富多样的经验出发，作者揭示了创造新产品、取得突破的秘密与挑战。

本书向我们指出通过根本性创新实现突破是通向未来的桥梁。从施乐公司PARC研发中心深厚而丰富多样的经验出发，作者揭示了创造新产品、取得突破的秘密与挑战。
——汤姆·凯利(Tom Kelly)，IDEO公司总经理，《创新的1O个面孔》(The Ten Faces of Innovation)作者
一次令人惊叹的全面调查，对创新动力的全面综合，一本有用且可用的书。
——迈克尔·施拉格(Michael Schrage)，MIT媒介实验室，《严肃的游戏》(Serious Play)作者
作者关注了创新最重要的一部分，即突破性创意的原创性。身为研发中心的管理者，作者驾轻就熟地描述了发明家为了发现一项突破性创意，并锲而不舍将其开发成一项广泛应用的技术所必须具备的种种观察才能以及他们的所思所想。书中穿插了对发明家的大量访谈，为这本创新杰作点缀了许多亮点，给读者带来极大的阅读享受。
——皮特·J.邓宁(Peter J.Denning)，美国计算机协会(AGM)前主席，《不可见的未来》(The Invisible Future)主编

总序1
前言13
致谢17
第一部分 发明与创新1
第一章 突破的困境3
突破3
创新生态8
突破的困境15
企业研究简史20
新世纪的战略25

第二章 两个问题的舞蹈29
案例故事30
反思43

第三章 发明：用不同的方式观察57
发明的种子58
发明和发现的四种颜色58
案例故事61
反思82
科学家、工程师、艺术家和设计师83

第四章 创新：一条漫长之路87
案例故事89
反思102

第二部分 孕育发明107
第五章 导师与学徒109
成人礼109
案例故事110
反思145

第六章 有准备的头脑和灵光一现149
案例故事150
反思165

第七章 新手心态与游戏167
案例故事168
反思190

第八章 在黑暗中摸索193
案例故事194
反思202

第三部分 孕育创新207
第九章 创新型研究团队20g
案例故事209
反思233

第十章 根本性创新的障碍237
各种类型的障碍237
案例故事240
反思266

第十一章 创新的文化273
客户导向文化和资助人导向的文化273
案例故事275
反思295

第十二章 处在十字路口的创新303
创意组合的动力303
案例故事309
反思329
后记331
参考文献337