汉华银行

汉华银行是在1992年汉华实业银行（Manufacturers Hanovor）和化学银行（Chemical Bank）合并之后不久开始实施平衡计分卡的。当时的总裁迈克尔-赫加蒂（Michael Hegarty）引进了平衡计分卡以实施公司的新战略：在原来核算和储蓄业务的基础上实现银行业务的多元化，因为核算和储蓄业务越来越日常化，赢利性不高，而且这部分业务都是通过纽约市中心昂贵的分行来提供的。汉华银行作为新合并的银行，需要关闭数百家多余的分行。通过使用计分卡来传达聚焦目标客户群的战略，汉华银行成功的实现了合并初期的设想，即通过合并节约了成本，并最大程度地避免了客户流失，而且事实上他们还在现有目标客户群的基础上提高了营业收入。汉华银行的利润变化如下所示。

　　年份利润

　　1993（起始年）X

　　19948X

　　199513X

　　199619X

　　运用平衡计分卡管理的三年时间里面，银行每年增加几亿美元的收入。赫加蒂说：“平衡计分卡已经成为我们变革管理流程的一部分，它使我们能够超越财务指标，聚焦创造经济价值的驱动因素。”

　　与大多数组织在实施战略时所遇到的困难不同，这四家早期采用平衡计分卡的公司都运用平衡计分卡来支持他们在战略和组织方面的主要变革，并且长期坚持了下来。 他们在实施新战略的初期就已经获得了很大的收入。

　　平衡计分卡带来了改变。每个组织都运用的是和以前一样的物质条件和人力资源，但是以前他们并没有取得理想的绩效。现在这些公司成功地执行了他们的战略，还是同样的产品、设备、员工和客户。为什么会有这样的区别呢？因为这些公司新的高管团队通过平衡计分卡把企业的资源全部聚焦到了新的战略。他们还通过计分卡建立了新的管理系统——专为管理战略而设计的系统。这一新的管理系统拥有3个独特的维度。

　　1战略：让战略成为组织管理的中心议题。平衡计分卡第一次使组织能够清晰地描述和沟通战略，并且让全体员工理解战略并为之而努力。

　　2聚焦：平衡计分卡可以创造高度的聚焦。运用平衡计分卡作为“导航仪”，组织内的任何资源和行动都可以围绕战略协同起来。

　　3组织：平衡计分卡可以激励所有员工采取完全不同的行为方式。计分卡提供了一种逻辑和框架，可以帮助组织在业务单元、共享服务部门和员工个人间建立新的联系。

　　这些组织运用平衡计分卡成功建立了战略中心型组织，打破了长期以来影响战略成功执行的羁绊。

战略中心型组织的原则(1)

　　这些组织的高层在谈及他们是如何取得突破性成果的时候，反复提到两个词：协同和聚焦。聚焦是如何创造突破性成果的呢？我们想像一下，一个几千瓦的白炽灯能把一个房间照亮，因为它发出来的光线是分散的。而一支只有两节15伏电池的 激光笔所发出的光束，却是炫目的，因为它把所有的光子和光波都聚焦在一起。激光是非直线型传递的，因此它能利用有限的电源，产生出炫目的光束。与此类似，一个良好的战略，一旦被很好地理解，也能够通过协同和聚焦组织内有限的资源，产生突破性绩效。

　　平衡计分卡帮助那些早期采用的公司聚焦公司战略，并把他们的执行团队、业务单元、人力资源、信息技术和 财务资源与战略有效地协同起来（参见图1—2）。

　
　　通过对那些成功运用平衡计分卡公司的研究，我们发现了一个实现战略聚焦和协同的通用模式。尽管每个组织迎接挑战的方式、步骤、先后顺序各不相同，我们还是观察并总结了5项通用的原则。我们把这些原则称为战略中心型组织的5项原则（参见图1—3）。

　
　　 原则一：把战略转化为可操作的行动

　　通过这些公司实施新战略后产生绩效的速度，我们发现公司的成功不能简单地归功于某个新产品或服务的推出，某项新的投资，甚至是新的无形或“智力”资产的开发。当然他们确实同时在努力开发新产品和服务，并对硬性的有形资产以及软性的无形资产进行投资。但是这些投资无法在两年之内取得很大收入。为了实现公司的战略目标，他们对公司内已经存在的有形和无形资产进行投资。通过实施公司的新战略和平衡计分卡，他们成功地激活了那些本来已经存在但是被掩藏了的能力和资产。

　　事实上，平衡计分卡提供了一个“菜谱”，它让组织内已经存在的各种成分能够有效结合起来，从而创造长期价值。想像一下，做一顿普通的饭需要的材料包括：原材料（组织的各个成分）、有形资产（烹饪设备、烤箱和炉子），以及无形资产和人力资本（厨师）。但是如果想做一顿美餐，就需要一个特有的菜谱来有效利用这些有形和无形资产。这个菜谱就是最关键的 软资产。它将原材料、有形资产和无形资产（每一个都具有独立的价值）巧妙组合，从而烹制出一顿营养又美味的美餐。这个菜谱要符合公司战略，把公司内部资源和能力有效地整合起来，从而为目标客户和细分市场创造独特的价值。我们上面提到的几家公司之所以都运用平衡计分卡并取得了成功，是因为他们让所有的员工都共同参与实施和改善这一菜谱，而不仅仅是“大厨”（领导）一个人。

　　平衡计分卡提供了一个框架，帮助组织以统一、有启发性的方式来描述和沟通战略。如果我们不能清晰地描述战略，我们就不能期望它被很好地执行。财务领域有很多标准的框架，如总账、损益表和 资产负债表等，用以记录财务计划。但是在战略领域，还没有一个普遍被接受的框架来描述战略。事实是，有多少 战略家和战略理论，往往就有多少种描述战略的方法。

　　自从1992年引入平衡计分卡方法，我们已经和200多个高管团队合作，帮助他们设计和实施平衡计分卡。开始设计计分卡的时候，我们总是要问：“您的战略是什么？”根据这些经验，我们开发了描述和实施战略的通用框架。我们相信这一框架和财务领域的框架一样有用。这个新的框架，我们称之为“战略地图”，它是一个有逻辑关系的完整架构，用来描述战略。战略地图为平衡计分卡的开发提供了坚实的基础，而平衡计分卡则是新的“战略管理系统”的基石。

　　战略地图和平衡计分卡弥补了工业时代的有形资产衡量系统的不足。战略地图中的因果关系显示了无形资产是如何转化为有形（财务）结果的。财务衡量系统记录了有形资产的账面价值——现金、应收账款、库存、土地、工厂和设备。这一类型的资产大都独立拥有价值，不管由谁管理。与之相反，无形资产通常很少能独立拥有价值；它们必须和战略相联系才能创造价值。计分卡通过量化的、非财务指标，例如，时间周期、市场份额、创新、满意度和能力，可以清晰地描述和衡量价值创造的过程，而不是主观臆断这一过程。客户价值定位描述了无形资产，例如熟练的、受到激励的员工和客户信息系统是在什么样的情况下转变成有形结果的（例如客户保留率、新产品和服务带来的收入，以及利润）。战略地图和相应的平衡计分卡提供了可以描述股东价值是如何通过无形资产创造出来的工具。战略地图和计分卡构成了 知识经济时代的管理和衡量技术。

　　通过将战略转化为具有逻辑结构的战略地图和计分卡，组织使所有的业务单元和员工达成了对战略的统一理解和共识。