经理人员的职能

《经理人员的职能》将社会学概念应用于分析经理人员的职能和工作过程，并把研究重点放在组织结构的逻辑分析上，提出了一套协作和组织的理论。该书中巴纳德认为所有的组织都包含三个要素： 合作的意愿、 共同的目标和沟通。该书形式上分成4篇，但是由2部分组成：第1部分是协作和组织理论的阐述；第2部分研究正式组织中经理人员的职能和工作方法。

20世纪30年代，正处于行为科学学派的发展初期。人际关系学说的兴起，使管理学者开始注意用社会学、心理学的方法来分析和处理管理问题，注意协调组织中的人际关系。巴纳德通过研究，发现人际关系学说尚有不足：它只重点研究组织中人与人的关系，忽视了人与组织的关系。如果将组织看作一个复杂的社会系统，要使系统运转有效，必然涉及到个人与组织问的协调问题，例如个人目标与组织目标之间的协调，这也符合系统论的基本观点，即系统之间的协调。在管理实践中，也暴露出了某些单纯以人际关系学说为理论指导而不能解释的管理问题。巴纳德在漫长的工作实践中，不仅积累了丰富的经营管理经验，而且还广泛地学习了社会科学的各个分支，以巴纳德为代表的社会系统学派诞生了，1938年切斯特·巴纳德完成了《经理人员的职能》的写作。

在展开理论说明和实际分析之前，巴纳德提出了一些基本假设。这些基本假设在以后的描述中给予了反复的阐明。其最重要的几点可以归纳如下。

（1）个人的选择是有限的，同时又受到整个情景因素的限制。有动机和目的要实现。实现的方法是在整个情景中选择一个或一组特定的因素使之改变，从而改变整个情景。从实现目的的观点来看，这些因素是限制因素，是需要加以解决的战略目标。

（2）本身的生物限制是情景中最重要的限制因素。克服这些限制的最有效的方法是协作，为此需要树立一个集体目的。同这个目的有关的情景是由无数因素组成的，对这些因素要加以辨别，弄清哪些是限制性的因素，哪些是非限制性的因素。

（3）协作是整个情景的社会方面，协作又产生了各种社会因素。这些社会因素又可能反过来成为任何一种情景的限制因素。

（4）协作的有效性和协作的能率决定了协作的持续。有效性同协作目的的实现有关。协作目的从性质上讲是社会的而非个人的。能率同个人动机的满足有关，从性质上讲是个人的。有效性的测试是共同目的的实现，是可以衡量的。能率的测试是诱发出足够的个人参加协作的意愿。

（5）协作的持续取决于以下两种相互关联和相互依存的过程：同整个协作体系和环境的关系有关的过程；同满足个人需要的成果的创造和分配有关的过程。

（6）以上两种过程中存在的缺陷会造成协作的不稳定和失败。经理人员的职能在于有效地适应这些过程。

巴纳德非常重视组织的作用。对组织下的定义是：组织是一个协作的系统。这个定义适用于军事、宗教、学术、企业等多种类型的组织。

巴纳德在这里指的是“正式的组织”。巴纳德认为通过对正式组织进行考察，可以达到3个基本目标：一是在一个经常变动的环境中，通过对一个组织内部物质、生物、社会等各种因素的复杂性质的平衡来保证组织的生存和发展。二是检验必须适应各种外部力量。三是对管理和控制正式组织的各级经理人员的职能予以分析。应当着重指出的是，巴纳德在20世纪30年代末期提出的关于一个组织的生存和发展有赖于组织内部平衡和外部适应的思想是具有独创性的。

巴纳德认为，正式组织是有意识地协调两个以上的人的活动的一个体系，在这个系统中，不论其规模大小和等级高低，都包含着3个基本要素：协作的意愿、共同的目标和信息交流。

1.协作的意愿

协作意愿是所有组织中不可缺少的第一项普遍要素，其含义是自我克制、交付出个人行为的控制权以及个人行为的非个人化。

好的组织是一个协作系统。组织成员有协作的意愿就意味着个人要克制自己，交出自己的控制权、个人行为的非个人化等。没有这种意愿，就不可能将不同组织成员的行为有机地结合起来，协调一致地活动。例如，作为工人，就必须按时上班，严格按照工厂机器操作运转的规律进行，遵守工厂的各项制度，使个人行为非个人化。

大多数时候，每个人的协作意愿是不同的，同一个人不同时候的协作意愿的强度也是不同的，个人并不能自发地产生协作意愿。组织的目标能够正常运转在于个人通过努力和牺牲，在达成组织目标实现的同时，也利于个人目标的实现。

基于此，巴纳德提出了一个关系式：诱因≥贡献。

所谓诱因，是指组织给成员个人的物质和精神的报酬。所谓贡献，是指个人为组织目标的实现而做出的贡献和牺牲。由于诱因和牺牲的尺度通常是由个人主观决定的，因此，组织满足这些诱因也是有困难的。

2.共同的目标

共同目标是协作系统的第二个普遍要素，是达成意愿协作的必要条件。如果组织成员不了解组织要求人们做什么，成功以后人们会得到什么样的回报，就不可能诱导出协作的意愿来，更不会有好的协作效果。

组织成员对组织共同目标的理解，有协作性理解和个人性理解的区别。协作性理解，是指组织成员脱离了个人立场，而站在组织整体利益的立场上，客观地理解组织的共同目标。个人性理解正好与此相反，是指组织成员站在个人立场上，主观地理解组织的共同目标。

巴纳德还指出，组织目标是整个组织存在的灵魂，也是组织奋斗的方向。但是组织的共同目标不是一成不变的，它应当随着组织规模的变化、人员的变化、外界环境的变化和发展而随时调整。另外，组织目标制定的好坏对组织目标能否实现的作用也非常大。

巴纳德认为，经理人员在制定组织目标时，应当使之具备综合性、总体性、清晰性、可分性和层次性等特点。确定组织目标时应遵循灵活性与一致性结合的原则，要有一定的可能性，同时也要有一定的挑战性。

3.信息交流

信息交流是所有活动的依据。上述两个基本要素只有通过信息交流把它们沟通起来，才能成为动态的过程。巴纳德制定了下面的一些原则。

（1）信息交流更多强调的是职位。信息交流的渠道要为组织成员所了解，最重要的是要使信息联系的渠道习惯化，并尽可能使之固定化。重点或者是放在职位上，或者是放在人上，而更多强调的是职位而不是人。

（2）强调个人同组织的明确关系。要求对每一个组织的每一个成员都有一个信息联系的明确的正式渠道，即每一个成员都必须有一个上级并向其报告工作，每一个人必须同组织有明确的正式关系。

（3）建立直接、简捷的信息交流路线。建立的正式信息交流的线路必须尽可能地直接和便捷，减少层次，以加快信息交流的速度，并减少由于多渠道传递而造成的错误。

（4）利用完整的信息交流路线的每一个层次进行信息传递。这是因为，如果在传递过程中跳过某些层次，就可能产生互相冲突的信息；同时，也不利于维护每一层次的权威和职责。

（5）保障各级管理人员的称职。作为信息联系中心的各级管理人员必须称职。这就要求管理人员具有相关技术、人事和非正式组织方面的能力，了解辅助机构的性质和状况，掌握同目标有关的行动原则，对环境因素作出解释，以及区别信息是否具有权威性。

（6）保障信息交流路线的畅通。当组织在执行职能时，信息交流的路线不能中断。许多组织在任职者不能行使职权或缺勤时，都规定自动的临时代理职务的办法。

（7）确立每一个信息的权威性地位。每一个信息都必须具有权威性，即从事信息交流的人必须是公认的实际上占据着有关“权力位置”的人；这个位置发出在其权限范围之内的信息；这个信息是由更上一层机构授权才发出的。在这方面，职务具有十分重要的作用。为了使大家都知道谁担任了什么职务以及这个职务包含一些什么职权，必须采取诸如授权仪式、就职典礼、宣誓就职、任职命令、到任、介绍等形式，以造成一种“组织感”。

对正式组织中这3项基本要素的确定，导致巴纳德去探求非正式组织的普遍原则。巴纳德将非正式组织定义为不属于正式组织的一部分，且不与它管辖的个人以及有关的人们、集团接触和相互作用。非正式组织没有正式的结构，而且常常不能明确认识到共同的目的。它的习惯、规范和情感因素，是通过同工作有关的接触而产生的。巴纳德认为，虽然非正式组织有弊，但也有其积极的促进作用：第一，信息交流；第二，通过对协作意愿的调节，维持正式组织内部的团结；第三，维护个人品德和个人的自尊心。非正式组织常常为正式组织创造条件，成为正式组织不可缺少的部分，其活动能使正式组织更有效率。

为了更好地理解组织要素—个人对组织的贡献意愿和信息交流，巴纳德对权威做了这样的论述：权威是正式组织中信息交流（命令）的一种性质，通过它的被接受，组织的贡献者或“成员”支配自己所贡献的行为，即支配或决定什么是要对组织做的事，什么是不对组织做的事。按此定义，权威包括两个方面：主体方面即个人方面，把命令作为有权威的来接受；客体方面，命令被接受的性质。

如果一个命令下达给了命令的接受者，而不服从这个命令，则意味着否认这个命令有权威。而要使权威对一个人发生作用，必须具备以下4个条件：一是能够而且的确理解命令。二是在作决定时，认为这个命令同组织目的是没有矛盾的。三是在作决定时，认为这个命令同个人利益是一致的。四是在精神上和肉体上能够执行这个命令。

作者的观点同前人的权威概念都是对立的，为了保障一个组织在这种独特的权威概念下进行工作，巴纳德引入了一个“无差别区”的概念。在这个“无差别区”中，每个人不允许提出有关权威的问题而必须接受命令。即如果一个下属认为这个命令同个人道德规范相抵触，就必须在不违背个人价值系统的意愿和继续留在这个组织内之间做出权衡。这个“无差别区”的大小，取决于组织对个人提供的诱因超过个人为组织做出牺牲的程度。领导者个人方面的因素也可以影响“无差别区”的范围。当领导者由于个人能力而造成的权威和由于地位本身形成的权威结合起来时，“无差别区”的范围就比较宽广。但巴纳德更多强调的还是“权威由作为下级的个人来决定”，因为对于各种命令，个人总是可以有所选择的，或者接受，或者不接受，因而，接受理论总是有效的。

巴纳德指出，从被接受的组织命令自身方面来看，必须具备以下条件，才能被人们接受，从而具有权威。

第一，确定管理者的职位权限。发布命令者首先必须具备职位权限，使接受命令者相信该命令发自信息中心即占据管理职位的人。职位权限是由管理者所处的职位决定的，与个人条件无关。

第二，发布命令者必须具备领导权限。领导权限是由管理者个人的知识和能力决定的，与职位无关。必须使管理者的职位权限同知识和能力结合起来，命令才能使人相信和接受，从而才能有权威。

第三，管理者必须从组织目的出发进行决策。处于管理职位的人既可能为实现组织目的进行决策和采取行动，又可能为实现个人目的进行决策和采取行动。只有在前一种情况下，客观的权威才属于管理者，而在后一种情况下，客观的权威就不属于管理者了。

发挥管理者的职能作用，在组织的生存和发展过程中，具有举足轻重的地位。本书作者的目的就是要给管理者指明应当做什么，如何去做。这说明管理理论是巴纳德全部理论的落脚点。

巴纳德所讲的经理人员的基本职能是对应于组织的各要素的，它包括以下三个方面：一是提供信息交流的体系。二是促成必要的个人努力。三是提出和制定目的。由于组织的各项要素是相互关联和相互依存的，经理人员的职能也是这样。下面对此职能分别进行说明。

建立和维持一个信息系统。为此，经理人员必须规定组织的任务，并考虑信息联络的正式手段和非正式手段。非正式手段的信息交流可以提出和讨论问题，而不必作出决定和加重经理人员的工作，所以有利于维持组织运转。

促成必要的个人努力。主要包括选拔能做出贡献并协调地进行工作的人员，以及采用巴纳德称为“维持”的各种手段，如维持士气、维持监督、控制、检查、教育、训练等因素，以此来维护协作系统的生命力。

规定组织的目标是很重要的，可使组织成员知道怎样能为所追求的目标更好地做出贡献。分析并寻找使组织目标得以实现的战略因素，综合可认识到组成一个完整系统的各个要素或部分之间的相互关系。

巴纳德认为，管理的艺术就是把内部平衡和外部适应和谐地综合起来。

诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·亚历山大·西蒙：巴纳德的 《经理人员的职能》 一书对我的管理学思想起到了重大的影响作用。^[2]

美国管理学家汤姆·彼得斯：不管怎样说， 《经理人员的职能》 都是一座丰碑。^[2]

切斯特·巴纳德（Chester I. Barnard，1886年11月7日—1961年6月7日），系统组织理论创始人，现代管理理论之父。切斯特·巴纳德是西方现代管理理论中社会系统学派的创始人。巴纳德在人群组织这一复杂问题上的贡献和影响，可能比管理思想发展过程中的任何人都更为重要。