管理团队--成败启示录

时光流转，岁月磋跎。转眼之间我们就已经迎来了一个新的千年。站在世纪的门槛上展望未来是一件让人兴奋、激动和神往的事情。21世纪是一个由信息、人力资源、智力资本和管理精英主宰的世纪。在这样一个大的历史背景之下，21世纪的管理理论应该向什么方向发展呢？ 古语有云：“以史为鉴，可知兴替”。我们在预测未来之前最好先回顾一下历史。最近几年管理理论界发生了翻天覆地的变化，理解个人以及团队的运作模式已成为研究的中心任务。现代管理如今越来越重视团队这一概念。管理专家建议重新构建组织，以利于团队工作；董事们正在向公司的管理人员阐述团队工作的重要性；高级管理人员勉励其下属在部门内部要搞好团队工作。我们有理由相信，21世纪的管理理论研究也必然围绕着团队展开。正是在这种情况下，机械工业出版社才决定引进团队角色理论的创始人贝尔滨博士的开山之作《管理团队》。 《管理团队）一书共分12章，从团队研究的源起开始写起。书的主体围绕着团队角色理论展开。由于贝尔滨博士有着丰富的产业界的实践经验，因此，在理论论述的过程中能够引用大量的实例，使读者更易于理解本书。根据团队角色理论，一支结构合理的团队应该拥有以下八个团队角色，即“公司工人”、“董事长”、“塑造者”、“楔子”、“资源调研员”、“监听评价者”、“团队工人”和“完成者”。看了这八个名称你可能如坠五里雾里。要想有更加深入的了解，还是请读者朋友自己在本书中寻找答案吧。但有一点可以肯定的是，这八个团队角色在团队中起着互为补充但同样重要的作用。任何企业的领导者要想使自己的企业能够快速地发展和成长，就必须对团队建设的重要性有一个正确的认识。在充满活力的管理研究领域，《管理团队》是读者群最大、最富有想象力也最有影响力的书之一。在过去这10年中（本书历经10几次修订、印刷），贝尔滨博士在本书中所提到的团队角色已经成了全世界的公司内部语言的一部分。 为了忠实原著，译者在翻译的过程中完整地保留了原文中的段落、句子和表达方式，只隐去了一些与主题关系不太密切的内容。另外，还有一些中文中没有约定俗成说法的公司名称在译文中仍旧保留了原文。 本书可以作为管理院校和各类企业的培训教材。对于那些想迅速了解团队角色理论的企业管理者、MBA学生，以及其他相关专业广大师生来说，本书更是极具价值的藏书和参考资料。 由于专业和语言背景所限，书中若有不妥之处，恳请读者批评指正。

译者 2001年春于清华园

目录 总序 译者序 序 前言 第1章 团队研究：源起 1.1 行政管理练习 1.2 “团断” 1.3 研究的阶段 第2章 阿波罗综合症 2.1 阿波罗团队的瑕疵 2.2 成功的阿波罗团队 2.3 对结果进行分析 2.4 实践中的阿波罗综合症 2.5 阿波罗团队中的内耗 第3章 成员性格相似的团队 3.1 试验的原因 3.2 性格类型与职业 3.3 纯粹的团队――它们的成功与失败 3.3.1 团断 3.3.2 走近稳重外向型团队 3.4 启示 3.5 性格与合适的团队成员 3.6 纯粹“公司工人”团队的局限性 第4章 团队的创造力 4.1 确认并利用团队的创造力 4.2 针对创造力进行的试验 4.3 使用个人的创造力 4.4 “楔子”和“资源调研员” 4.5 团队中的创新者 4.6 商界里的“楔子” 4.7 “资源调研员”的素质 第5章 团队领袖 5.1 针对董事长进行的试验 5.1.1 智力与创造力 5.1.2 性格特征 5.2 启示 5.3 领袖的其他素质 5.3.1 非董事长领袖 5.3.2 团队中的“塑造者” 5.4 “董事长”与“塑造者”做领导 5.5 阿波罗董事长 5.6 结论 第6章 关键的团队角色 6.1 “公司工人” 6.2 成对的团队角色 6.3 缺失的团队角色 6.3.1 “监听评价者” 6.3.2 “团队工人” 6.3.3 “完成者” 6.4 结论 第7章 不成功的团队角色 7.1 士气――边际因素 7.2 智力――关键因素 7.3 性格 7.4 不成功团队的组成 7.5 没有团队角色的团队成员 7.6 团队中的未知因素 7.7 全局观念的重要性 7.8 团队角色颠倒 第8章 获胜的团队 8.1 预测 8.2 产业界中的获胜国队 8.3 其他成功模式 8.4 三家公司的团队实践 8.5 团队角色理论与获胜公司 8.6 结论 第9章 理想的团队规模 9.1 团队与个人行为 9.2 10人团队 9.3 中型团队 9.4 规模更小的团队 9.5 董事长与团队规模 9.6 团队规模过小的危险 9.7 团队规模与环境 第10章 团队成员的特点 10.1 成员贡献与团队角色 10.2 时机选择 10.3 灵活性 10.4 自我克制 10.5 维护团队的目标 10.6 总结 第11章 设计一支团队 11.1 获得信息 11.2 招新 11.3 内部改组 11.4 破坏伙伴关系的危险 11.5 选择的顺序 11.6 设计与目的 11.7 个人角色与团队角色 11.8 静态结构的团队 11.9 结论 第12章 公共事物中的团队 12.1 政府中的结构与权力 12.2 政治家与团队 12.2.1 会议 12.2.2 委员会 12.2.3 可能的角色 12.3 团队中的公务员 12.4 角色互换 12.5 政府中的不平衡 12.6 总统制政府 12.7 团队角色之间的交流 附录 附录A 自我测试量表 附录B 名词表

时机选择

杰出的团队成员总能找到最佳的时机介人团队事务。他们看起来知道应该什么时候以自己最适合的团队角色出现，也知道什么时候应该保持沉默。但这种沉默并不是被动地被别人封住了嘴巴，而是自己主动地寻找一段安静的时间，认真地思考一下自己出现的最佳时机。总的来说，那些管不住自己嘴巴的人和腼腆的内向型的人都没有这种把握时机的能力。对那些管不住自己嘴巴的人来说，每一刻都是介人的最佳时机；而对那些腼腆内向的人来说，他们介人团队事物往往不是因为客观形势的需要，而是自己自信心的突然迸发。 雷吉・斯科勒（Reg scorer）先生的例子恰好从反面说明了把握时机的重要性。他的经历相当广泛，人既聪明又有创造力，控制欲很强，又不爱着急。斯科勒对于管理团队推崇备至，总喜欢在人前说自己对于团队心理学这门科学很感兴趣，不过他也确实能用一些恰当的引用来证明自己的话。 在公司的第一次会议中，斯科勒充分地展示了自已的才华。不过在那以后，人们对他的反应可就有所不同了。一些人仍然与他保持着良好的关系，另一些人则很快就与他疏远了。而在团队内部，团队成员都学会了联合起来对付他。他对此却浑然不知，仍然不放过每一个表现自己的机会。为了反对他，大家对他的想法提出了质疑，但这只是使他加倍努力为自已辩护，为自己的想法寻找证据并尽力回击那些反对者。他在每个问题上看起来都是赢家。但最后斯科勒还是发现自已受到了大家的联合抵制。大家不但不给他提供信息，还捏造一些谎言来对付他。最后大家觉得对付他比追求任何工作目标还要重要得多。 大家串通好了来对付斯科勒，这本来就够引人注目的了，但比这还要严重的是，斯科勒本人对自己的行为所引起的冷漠甚至是敌视却浑然不知。在斯科勒发言的时候，大家都表现出不耐烦的情绪，有时甚至会打哈欠，而这也不能阻止他口若悬河的发言。团队失败以后，他又会把这一切都归结为自已的疏忽与失误。可实际上他所提出的处理问题的策略在本质上都是完善的，他最大的不幸在于凡是有他的团队，其他成员的表现就都很差。 通常情况下，“楔子”不是最成功的，就是最不成功的团队成员。这可能是因为“楔子”需要有一个很好的备份角色，比如“团队工人”或“监听评价者”。这就引出了优秀的团队成员的第二个特点，能在不同的团队角色之间灵活地转换。

R.梅雷迪思・贝尔滨是剑桥产业培训研究部的前任主任，也是贝尔滨协会的创始人。他在学术界和产业界任职颇多，还撰写了《工作中的团队角色》、《工作促进者》和《未来的组织形式》（1996）等多部著作。