工作流程管理

工作流程管理工作流程管理的方式包括内部和外部流程的集成，自动化的事件或过程。其中：

1）内部和外部流程的集成。这个方法充分考虑了横跨多种应用（包括采用来自不同的软件供应商的软件）的业务流程的定义。这通常要求一个基于标准平台的商业流程开发环境。

2）自动化的事件或过程——一个实现自动化工作（例如，营销活动或销售过程的自动化步骤）的工作流程方法。

工作流程管理工作流程编辑器 提供过程单元定义手段,并根据用户的指定将过程单元连接成需要的工作流程,规定了提交工作流程执行的设计对象,如部件、零件、文档等。

工作流程管理器 接收工作流程编辑器提交的流程定义数据,建立有关人员的工作任务列表,并根据流程的走向记录每个任务列表的执行信息,支持工作流程的异常处理和过程重组。

工作流程通信服务器 根据工作流程的进展情况,向有关人员提供电子审批与发放,并通过Email接口技术,进行用户通信和过程信息传递。  

工作流程管理通过提供可自我定义的动态工作流程设计平台，公司计算机管理员或者相应的业务人员可以根据自身业务的特点创建相关工作流程。我们使用简单可行的图形化定制开发界面对相关工作流程进行图形化描述，通过将实际工作流程中相关的人员角色赋予信息系统中描述流程操作的相关元素，并且根据实际工作流程的操作权限给予特定角色相关的操作动作，以及相应表单的填写权限的分配等操作来实现一个实际工作流程的信息系统化。完成这样的简单定制工作后，就可以提供实现工作流程的运转的要素了。

 工作流程结束后将自动归档，经过授权的相关人员及操作人员可以检索和察看已经发生的工作流程。所有工作流程的发起者将在整个流程的流转过程中随时看到流程进程的位置，并且还可以看到所有已经完成操作的角色和他们的动作，也就是说流程发起者可以对整个流程的处理过程作以监控，实现了工作流程的透明化管理，提高了工作效率。

 可以实现多种工作流程设计开发和后台运作，如相关文件的收发以及公文流转，出差申请和财务报销，申请项目过程、文档、报告、合同审核、审批等工作流程。在设计完成的工作流程中可以实现相关的审批、跟踪、查询、归档和委托等功能。

 该平台通过对系统对用户权限的合理分配、相关密码的确认、内部数据加密传输以及定时将不使用系统的用户给予注销等信息安全的特殊处理手段，达到防止权限和数据的窃取和篡改；实现了相关工作事务的多重提醒功能，对于未处理的流程亦可按照时段的设置给予多次提示，新流程到达时自动提醒。

 系统管理员对用户按照角色的概念进行流程授权和动作设计的方式管理，不同的角色具有不同的动作权限和表单填写权限，同一用户可以是多个角色可以参与多个流程；公文模板可根据需要自由设置。

系统管理员可以方便灵活地定义工作流中的角色，如系统中的基本角色、泛指角色、特殊角色等，可以实现对于元素角色多重性设计，对于具体、单一、简单元素的多种设计等功能。

可以分配角色或用户相关操作动作权限、相关表单填写权限、查询经办表单、流程操作查阅、授权表单查询、职务代理人设置、回收等权限。

可以动态定义工作流程中流程表单的模式、填写内容以及填写表单的性质。可以在流程中实现对于简单数据的计算和简单的逻辑运算功能，如统计累加、条件判断、申请内容等。

可以实现根据角色和操作的需要动态分配动作的功能，对于重复使用的动作可以进行预先设置。可以实现对于流程表单填写动作权限的分配，包括自动填写和手动填写。

通过图形化界面定义相关角色节点，通过有向连线表达流程流向通过授权实现表单的使用、表的控制等等，流程可以动态修改，可以根据流程的适用范围进行局部发表、流程中可以插入计算、可以提供分支的逻辑判断。

通过对已经设计完成和发布的流程进行分类，并且可以对这些流程进行一定范围内的统计和检查工作。

工作流的特点 • 系统功能简单、易学，使用方便，符合日常使用习惯；

要求系统工作流定制灵活、简明、方便，可根据业务规则自定义工作流，可根据实际的业务流程对工作流进行配置和修改；

有灵活的角色和权限定制功能，并能对重要数据进行加密；

各子功能权限明确、清晰，无二义性，符合正常使用和思维习惯；

能与 Word,Excel等通用办公软件无缝连接，并能实现Word修改留痕保留；

可实现如发文、收文、呈批件、报销、申请、签报等办公业务，系统符合日常办公习惯，能够协助领导完成公文、督查督办、会议活动等事宜的审阅、批示工作。

系统有审计和留痕的功能，在进行公文流转时，能进行Word电子文档的电子签名。

该系统应具有较强检索功能，能快速对在流转公文或已归档公文及其流转情况进行查询。

 支持流程可逆、工作代理（外出授权）、可管理电子印章、支持手写笔等功能。

工作流程管理对成长企业来说，“成长的关键不是经济环境，也不是市场 条件，而是企业自身的管理条件”，从单纯的业务流程升级为管 理流程是提升企业水平的重要一步。管理流程的制定水平成为影 响成长型企业生存的关键要素。好的管理在于好的流程，好的流 程在于好的执行。 企业发展到一定规模后，由企业一把手管理全部业务的局面 难以为继，然而由于缺乏组织上的准备，没有系统地计划及在关 键岗位上培养对象，管理团队薄弱，业务流程模糊，领导人长期 事必躬亲，其他员工难以分担职责，严重影响企业发展后劲。 从另一个角度来看。企业发展靠两条腿，一是经营，二是管 理。不同阶段的企业，经营和管理的比重是不一样的。初创企业 经营是第一位的，首先要做生意，管理可以先不重视。因为管理 是一个打基础的工作，是怕丢失什么的一个命题。初创企业，本 来什么都没有，也不怕丢什么，那么主要是生存问题。发展到一 定阶段的企业最重要的就是管理。因为已经是有产阶级了，有了 一定的营业规模和资源，首先考虑的是，先把目前的经营业绩保 住，因为一旦出问题，第一，谈不上发展，第二，出任何的小问 题，企业可能就经受不起，尤其是成长中的企业。所以说，初创 企业重经营，成长型企业重管理。

管理有五个载体： 管理有五个载体： 第一是理念。要想管理，必须有一个明确的管理理念。管理 应该建立在严格的制度之上，没有制度，空谈管理，是不可能的。 所以管理理念是管理的出发点。 第二是结构。采取什么样的管理结构、管理的架构，决定了 管理的内容和管理的效果。 第三是工作流程。流程制度好比法律，可以起到强制性的作 用。 第四是管理的手段，是人为？还是信息化？ 第五是人。人是最复杂的因素，因为人既是管理的操纵者又 是被管理的对象，比较复杂，从这五个问题入手抓管理，就抓住 了管理的钥匙。 从单纯的业务流程升级为管理流程是提升企业水平的重要 一步。管理流程的制定水平成为影响成长型企业生存的又一关键 要素。 好的流程在于好的执行 在成长型企业传统的业务处理过程中，经过定义的工作流程 （通常是一些规章制度） 是否能够按照预定的业务规则良好的执 行，取决于参与流程的人的自觉性以及领导管理的尺度，也就是说人是流程执行中最善变的因素，这就决定了在业务执行过程中 由于人为因素造成业务流程与预先规定的不一样。领导人在其中起着重要的表率作用。

当然对于执行流程过程中的一些客观因素 （如参与流程的某一人员外出）造成业务流程在特定的环节脱 节，也会影响企业的工作效率。 对于很多成长型企业主来讲，在度过企业成长之初的危险期 后，由于业务出身，很多时间依然用在处理具体业务上面，一不 放心，二不习惯。领导人的很多精力淹没在日常工作中，协调、 协调再协调取代了应该的管理工作。 让日常的基本业务交给规范的工作流处理，通过授权机制， 让日常的基本业务交给规范的工作流处理，通过授权机制， 解放自己的头脑，腾出时间思考企业的发展，处理危机， 解放自己的头脑，腾出时间思考企业的发展，处理危机，抓住商 机，定期改进原有的工作流应是成长型企业主要关注的。 定期改进原有的工作流应是成长型企业主要关注的。

工作流程管理工作流程管理与业务流程管理的共同点，在于二者都强调通过过程控制来保证和提升企业管理的效益。但二者的差别却是本质上的，概括起来有四个方面：

与企业价值的关联关系不同

工作流程管理仅仅是对完成某项工作的先后顺序进行的安排，并对每一步工作的标准、完成方式等作出具体的要求，它仅仅回答“如何完成工作”的问题，并不涉及这一工作与企业价值的实现有什么联系的问题。

业务流程管理的业务二字直接把这一系列的活动与客户价值的满足及企业价值的增殖联系起来了，强调这种活动无论属于哪个层次的流程，属于流程上的哪个环节，其目标都是指向客户价值和企业价值的，是直接或间接地服务于企业存在和发展目标的营运活动中的一个活动。它所要解决的问题是“作什么”这样的方向性问题。

流程活动标准要求的决定主体不同

工作流程管理是由工作的分派指令人确定其活动的内容、数量、质量、时间、地点的标准和要求，甚至连如何做也由工作分派人做了详细的限定。

业务流程活动的标准和要求，直接由下游活动的主体提出，并在相互理解和认同的基础上确定，不存在谁强制性地把标准要求强加于谁的问题。也就是说，下游活动主体只能根据可能性与上游活动主体来共同确定其标准要求。二者是服务于同一目标――为客户价值提供满足，实现企业价值增殖。这种标准要求既是客户价值的具体化，也是企业现实实际的一种约束。

活动考核标准不同

工作流程管理强调按照活动承担者所承担活动的标准要求来确定其绩效的好、坏和高、低，考核的参照系数是事先确定好的具体要求，包括数量、质量、时间、地点等方面。

业务流程管理则强调按照流程的最终产出结果进行考核，并不仅仅盯住单个活动主体的活动成效，而是紧密结合流程的最终产出结果评价每一个流程活动承担人的绩效。单个活动主体的绩效好坏，虽然也要联系他所承担的活动完成情况，但这只是构成其绩效的一个部分，与他的活动相联系的整体效果是其必须考核的一个更重要内容。

活动主体相互之间的关系不同

在工作流程管理中，可能存在一个向他人发号施令的上司主管，使同一流程中的不同活动承担主体在地位和权力上不平等。

但在业务流程管理中，活动承担者都是一种平等的关系，是下游活动主体向上游活动主体提出要求和指令，彼此之间也非常理解这种指令的含义和权威的来源根据。因而使流程活动的承担者相互之间能够实现一种平等、友好、团结、互助、尊重、关怀的关系。

尽管流程存在高层与低层、上层与下层的区别，但这种区别已不再是等级意义上的。上层流程相对于下层流程，也就是下游流程，是下层流程根据上层流程的要求和指令行动，下层流程的结果是直接输给上层流程。上层流程在此也就是下游流程。

上层流程的优先性不是来自于它的等级上的高低，而是来自于它与客户价值满足的关系在时序上更近，在作用上更大。