人力资源管理互联网思维

互联网+时代，生产技术进步，互联网尤其是移动互联网普及，企业的生产方式和商业模式发生了很大的变化，企业组织结构进一步扁平化，企业员工层次也发生了很大变化。这些变化促使企业的人力资源管理模式也要进行相应改变，这些适应新时代特点的人力资源管理思想总称为人力资源管理互联网思维。

本书采取“思维创新、顶层设计、体系重构、案例解读、规律提炼、转移运用”六大方法，以社会、技术、商业和管理的新融合互动为思维总纲，将互联网思维、企业管理实践和人力资源管理实践三者融会贯通，建立新人力资源管理观^[1]，建构人力资源管理互联网思维体系，重构人力资源管理执行体系，全面解读互联网时代人力资源管理创新实践，系统展现并细致分析人力资源管理创新的众多新案例，阐述创新精华，总结创新方法，揭示创新规律，为在不同场景中参考借鉴指出可行通路，为驶入互联网深海的人力资源管理航海者们奉献了自由航行的行动指南和导引航标。^[1]

1.强文化

越是优秀的企业，越具有极为鲜明和有力道的企业文化。区别不同企业的，不是产品而是文化，产品不过是泛文化的一个物质内涵。文化赋予企业员工本体论意义上的存在感，凝聚了强大的人气场。与人气场相合，员工就会有游鱼在水的快感，不合，则明显缺氧，非走即伤。优秀企业，无不具有鲜明的、高“颜值”和厚功力的强文化。

2.自组织

组织是企业聚能和放能方式，商业模式和核心文化需要相应的组织方式。移动互联时代，以彻底满足用户为商业模式的核心，以积极应对不确定性为管理宗旨，以充分释放员工能量为人力资源管理追求，他组织不再作为唯一的组织方式，而只是组织的一个端点，而另一个端点则是自组织。企业要在他组织和自组织所构成的组织空间内不断调试，在有组织内部以无组织或者自组织的手法，营造新的人能聚合和释放的方式方法。他组织与自组织是“两极相通”，是一个大系统里的两种状态，或者是两极，自组织里面一定会产生他组织的要求，他组织里也一定有自组织的诉求。

3.绩效力

绩效不仅是一个管理工具，绩效是一种力量，是高素质人才所具有的并且真切地迸发出来的力量。这种力量是所有新产品得以源源不断问世的内推力，是衡量不同生态位价值高低的职业生命力，一旦得以激发和释放，便会产生出外满足用户所需，内推动企业发展的“价值暴力”。绩效力是优秀和平庸企业之间最为显著的外在特征。绩效力是一种自然的力量，如同重力和引力，优秀的人聚合在一起，自会构成或者形成一种力量，本质上是人的力量，是创生之力。

4.重激励

优秀企业不会追求激励的平均化，激励的平均化对企业人力资源的效能如同致命的黑魔法。优秀企业均采取了强激励措施，充分运用整体报酬体系里的各项激励“无敌装备”，高度正激励成为常态。激励不到位几乎是绝大多数企业管理的通病，不能尽人之能，不能尽物之性，生产力得不到充分利用。高绩效永远要有一颗高激励之心。其核心在于，在物质的基础上，做好精神的故事，在人才能够脱颖而出的平台上，建立更合理的利益结构。

5.轻足迹

轻足迹的含义是：“步履轻快、快速精确，以及运用小型、有自主权、消息灵通、装备高端的团队”，以更小的企业结构、规模和数量，用小投入谋求大产出。这一切在本质上是管理智慧的体现，是当今管理仿生观和生态观的体现。本理论借此词以表示重装管理轻装化，即重项目团队，强调战略和组织柔性，快速迭代，去中心，去制度文牍，同时，构建具有大数据计算和分析能力的强大后台，以保证前端的快捷、敏锐和有效。

6.生态位

与大工业时代钢筋水泥一般且分工过细的职位相异，移动互联时代的人力资源具有的是生态位，它不依赖于传统科层组织的纵向阶梯，而是取决于在企业大生态系统和企业管理生态系统中的独特位势。这个位势是可变的、易变的，能力综合的、可以自组织的方式与其他人员互联互动，在为其他生态位提供滋养中实现自我价值。传统的职位所蕴含的人力资源管理信息，比如等级、权责、价格、资格等并未取消，但是需要在更广阔的视角中进行理解。生态位是生态人力资源管理的核心和网络节点。^[1]

第一章 求变与守常的新思维发端

第一节 人才管理的新整合和新功能 / 2

第二节 STBM，互联网时代HR的新功课 / 4

第三节 人力资源管理的互联网时代 / 7

第二章 企业生态系统的人才组织

第一节 企业生态里的人才新组织 / 10

第二节 古典哲学遇到当代自组织 / 15

第三节 互联时代加速组织新三化 / 23

第四节 管理就是传播的新实践 / 24

第五节 自组织的滋生和管控平衡 / 30

第三章 赋能和意义要凭借文化力

第一节 极客文化与乐知者事业平台 / 34

第二节 强文化力量至柔则至刚 / 37

第三节 效率的道德基础是员工幸福 / 38

第四节 开放的生态和心态是文化 / 40

第五节 新企业文化要有大乘意义 / 42

第四章 管理新机制和组织新能量

第一节 强文化加轻足迹的新机制 / 46

第二节 做活才是更符合人性的机制 / 47

第三节 从商业生态圈到人才生态圈 / 49

第四节 网、体、脉的“全体脑”新组织 / 52

第五章 绩效管理创新在于超越考核

第一节 20年不变的经典考核瞬间 / 62

第二节 去KPI是绩效的去中心化 / 64

第三节 OKR不是对KPI的简单替代 / 67

第四节 强文化价值观就是绩效力 / 70

第五节 成就考核的强文化和新思维 / 72

第六章 薪酬创造的新模式和新力度

第一节 薪酬创造时代的新薪酬七式 / 76

第二节 大爆炸颠覆时代的人单薪酬 / 79

第三节 在物质维度上满足精神需求 / 81

第四节 绩薪比新论的时效和支点 / 84

第五节福能聚心能和创意工作空间/87

第七章招聘的极客法则和生态力模式

第一节打开高级人才的成就引擎/92

第二节极客法则的个案招聘大数据/93

第三节商业生态圈构建招聘能量圈/96

第四节众筹招聘和外部面试官模式/97

第五节招聘环节里HR的前置和后置/99

第六节招聘的数字移动和社交三化/102

第七节招聘新味儿和招聘新文化/105

第八章“全体脑”型智能组织的快学习

第一节快速迭代才能越变越美/110

第二节知识学习和工作的能量传递/112

第三节分享经济时代的无边界学习/113

第四节战略性学习是组织发动机/116

第五节滋养心智的生态式学习和生长/118

第九章去中心化的员工关系职场新生态1

第一节从“人与人”到“体与体”/122

第二节什么是企业平台的员工黏性/123

第三节员工价值盈余管理的新实践/124

第四节“三河汇碧”的全球人才生态/125

第五节从机制到静修的“YOU+”/126

第十章入职、在职和离职管理的新体验

第一节在职管理的心问题和心常态/130

第二节组织公民行为的互联网微创新/131

第三节在职赋能的柔管理对软问题/132

第四节时代迭代人才，持续颠覆自己/134

第五节入职在册，离职在群，时刻在线/136

第十一章重激励引爆人才可控聚变

第一节重激励的五关和“无敌装备”/140

第二节移动互联时代的激励新属性/141

第三节跨越激励关口，把握深处人性/142

第四节三知者激励，大创新和微创新/144

第五节游戏激励法，轻管理的重激励/146

第六节“秉烛！”新激励的动力和红利/148

第十二章让创新涌现的职业生涯平台

第一节人人时代的在职创业新生涯/152

第二节企业是全人才观的人才生态体/154

第三节一位年轻才俊的职业才值故事/158

第四节人才选拨要传递奋斗者基因/160

第五节“修正果，练真功”式的生长/162

第六节跨代接班人需要生态的培养/164

第十三章人才选拔和培养的差异化匹配

第一节用什么解决人才估值问题/168

第二节人才选拔和培养的生态化/170

第三节人才选拔不是过程而是完成/172

第四节差异化匹配的15种才值/174

第五节小微、小组、小约翰·韦恩/177

第十四章超越司标的雇主品牌新力量

第一节五品牌合一的雇主品牌新论/182

第二节熔炼行业优秀雇主品牌/184

第三节精神是雇主品牌的最高境界/185

第四节共享雇主品牌，又见生态/186

第十五章互联网新时代的人才管理变形

第一节人才管理的老问题和新学派/190

第二节互联新时代的人才管理双首长制/193

第三节解决新任务的管理方法微创新/197

第四节大数据启动人才管理电商时代/199

第五节人才管理生态化，业务协同伙伴/202

第十六章三本聚合的创始团队事业合伙人

第一节能本和人本为核心聚合资本/207

第二节财散聚人的时代利益结构/208

第三节五个层次匹配的一体化梯度/211

第四节激情、利益、命运共同体/213

第十七章互联新时代的生态人才管理

第一节生态人，人才的时代进化论/216

第二节传统人力资源管理的又一次进化/216

第三节HR·EEB，一、二、三、四、五、六/217