- 问答
-
问 车友会无法设置管理员？
-
问 哪里有绩效管理培训资料
顺水行舟 我查了一下，这方面资料比较多。建议你去百度文库下载。那里面有用PPT做的资料，也有文字叙述的。百度文库链接：http://wenku.baidu.com/search?word=%BC%A8%D0%A7%B9%DC%C0%ED%C5%E0%D1%B5%D7%CA%C1%CF&lm=0&od=0另外给你推荐几本书供你参考。1、绩效考核量化管理全案。孙宗虎 罗辉 主编2、现代人力资源管理系列教材：绩效管理 王丽娟，何妍 著3、绩效管理实务（第二版）（21世纪高职高专规划教材·人力资源管理系列） 作 者：杨明娜 主编出 版 社：中国人民大学出版社4、绩效管理：技术与应用（教育部经济管理类主干课程教材·人力资源管理系列） 作 者：林新奇 编著出 版 社：中国人民大学出版社
-
问 管理方格理论的基本模式
年少轻狂最情深 管理方格图中，1 .l定向表示贫乏型管理，对生产和人的关心程度都很小；9.l定向表示任务型管理，重点抓生产任务，不大注意人的因素；1.9定向表示所谓俱乐部型管理，重点在于关心人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务；5.5定向表示中间式或不上不下式管理，既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，完成任务不突出，是中庸之道型管理；9.9定向表示理想型管理，对生产和对人都很关心，能使组织的目标和个人的需示最理想最有效地结合起来。除了那些基本的定向外，还可以找出一些组合。比如，5.1方格表示准生产中心型管理，比较关心生产，不大关心人；1.5方格表示准人中心型管理，比较关心人，不大关心生产；9.5 方格表示以生产为中心的准理想型管理，重点抓生产，也比较关心人；5.9方格表示以人为中心的准理想型管理，重点在于关心人，也比较关心生产。还有，如果一个管理人员与其部属关系会有9.l定向和1.9体谅，就是家长作风；当一个管理人员以9.1定向方式追赶生产，而在这样做的时候激起了怨恨和反抗时，又到了1.9定向，这就是大弧度钟摆；还有平衡方法。双帽方法、统计的5.5 方法等。
-
问 卫生管理办法
-
问 消防器材的管理和维护
， 消防器材的配备、使用与维护 (一)常规消防器材装备 1．大型物业管理区域一般配备 大型物业管理区域的一般配备应包括消防头盔、消防战斗服、消防手套、消防战斗靴、消防安全带、安全钩、保险钩、消防腰斧、照明灯具、个人导向绳和安全滑绳等。 表9—1列出了某物业消防器材的配备情况。某物业消防安全部门常规器材装备一览表表9-1 2、消防器材一般配置（1）楼层配置消防器材的配置应结合物业的火灾危险性，针对易燃易爆物品的特点进行合理的配置。一般在住宅内，多层建筑中每层楼的消防栓（箱）内均配置2瓶灭火器；高层和超高层物业每层楼放置的消防栓(箱)内应配置4瓶灭火器；每个消防栓(箱)内均配置1～2盘水带、水枪1支及消防卷盘。 (2)岗亭配置物业管理项目的每个保安岗亭均应配备一定数量的灭火器，在发生火警时，岗亭保安员应先就近使用灭火器扑救本责任区的初起火灾。 (3)机房配置各类机房均应配备足够数量的灭火器材，以保证机房火灾的处置。机房内主要配备有固定灭火器材和推车式灭火器。 (4)其他场所配置其他场所配置灭火器材应保证在发生火灾后，能在较短时间内迅速取用并扑灭初期火灾，以防止火势进一步扩大蔓延。 (二)消防装备的维护、管理 1．定期检查常规消防装备是配备在队部的战备器材，应定期检查，至少每月进行一次全面检查，发现破损、泄漏、变形或工作压力不够时，应对器材进行维修和调换申购，以防在训练中发生事故。 2．定期养护所有员工应爱护器材，在平时训练和战勤中对器材都应轻拿轻放，避免摔打、乱扔乱掷，用完统一放回原处进行归口管理，并定期清洗和上油，以防器材生锈、变形和失去原有功能。 3．专人保管消防安全部门应指定专人对消防装备进行统一管理，建立消防设备保管台账，避免器材丢失和随便动用。平时训练用完后应由带训负责人交给器材保管员，做好领用和归还登记。 4．交接班检查消防班在交接班时应对备用、应急和常规配备的器材进行检查，以保证器材的良好运行。 5．消防器材的定期统计配置在各项目的消防器材，每月均应做一次全面统计工作。按照各区域分类统计，以保证项目配备的消防器材完整、齐全，对已失效、损坏的器材应进行重新配置。配置在每个项目及各个场所的消防器材，应由项目管理员签字确认，有专人负责管理。
-
问 基板管理控制器是什么
艾小文 BMC：Baseboard Management Controller，底板管理控制器，是一个专门的服务处理机，它利用传感器来监控一台计算机，网络服务器，或者是其他硬件驱动设备的状态，并且通过独立的连接线路和系统管理员进行通信，BMC是智能平台控制接口（IPMI，Intelligent Platform Management Interface）的一部分并且通常被包含在模板或者被监控的设备的主电路板里。BMC的传感器用来测量内部物理变量，例如：温度，湿度，电源电压，风扇速度，通信参数和操作系统函数，如果这些变量中任何一个超出了指定限制的范围之外，他就会通知管理员，管理员就会利用远程控制来采取正确的措施。监控设备可以动力循环或者当必要的时候重新启动，这样，单一的管理员就可以同时远程控制无数个服务器和其他设备，节省了网络的总体成本，并且可以确保可靠性。功能：本地和远程诊断、控制台支持，配置管理，硬件管理和故障排除
-
问 局域网进行域控制管理
-
问 Haccp的管理方法
萌萌哒~ 基本概念： 食品良好生产规范（GMP）：是为保障食品安全、质量合格而制定的贯穿食品生产全过程的一系列措施、方法和技术要求。 危害分析关键控制点（HACCP）：为了防止食物中毒或其他食源性疾病的发生，应对食品生产加工过程中造成食品污染或发展的各种危害因素进行系统和全面的分析，在此分析的基础上，确定能有效的预防、减轻或消除各种危害的“关键控制点”，进而在此对危害因素进行控制，并同时监测控制效果，随时对控制方法进行校正和补充。 基本要求： GMP的类别 大致分为三种类型：由国家政府机构颁布的GMP、行业组织制定的GMP、食品企业自定的GMP。 根据GMP的法律效力分为强制性GMP和指导（推荐）性GMP。 GMP的内容 GMP的内容包括硬件和软件两部分。所谓硬件是指对食品企业提出的人员素质与培训、厂房设计、设备、卫生设施等方面的技术要求，而软件则指可靠的生产工艺、规范的生产行为、完善的管理组织和严格的管理制度等。 实施GMP的意义 确保食品质量合格出厂。 促进食品企业质量管理的科学化和规范化，推动食品加工行业整体管理水平的提高。 有利于食品产品进入国际市场 提高卫生行政部门对食品企业进行监督管理的水平。 弘扬先进，带动落后，优胜劣汰，促进食品企业的公平竞争。 HACCP方法的基本内容 HACCP方法它由以下各部分连续地、有机地组成：危害分析确定关键控制点制定控制措施与标准检测控制效果校正或补充控制措施验证HACCP系统。 1．危害分析：是HACCP系统方法的基本内容和关键步骤，对既往资料进行分析、现场实地观测、实验采样检测等方法，对食品生产过程中食品污染发生发展的各种因素进行系统的分析，发现和确定食品中的有害污染物，以及影响其发生发展的各种因素。 造成食品污染发生发展的最常见危害是：（1）食品原料和加工过程的微生物污染；（2）动植物天然含有的有毒成分进入食品（3）重金属、食品添加剂、农药及杀虫剂对食品造成的化学性污染；（4）控制微生物生长繁殖所需条件的措施是否有效，如温度和时间、食品酸化程度、发酵时间、腌制食品的盐浓度和腌制时间、食品中含有冷凝水、真空包装形成的厌氧环境不充分等。 2．关键控制点：是指能对一个或多个危害因素实施控制措施的环节，它们可能是食品生产加工过程中的某一操作方法或流程，也可能是食品生产加工的某一场所或设备。 关键控制点的确定主要取决于：（1）食品加工过程中可能存在的危害种类及其严重性和危险性；（2）在食品加工过程中，产品经过的生产加工过程；（3）食品的生产方式。 实施HACCP的意义 能有效的保证食品的卫生安全性，防止食源性疾病的发生，保障国民健康。 提高我国出口食品的质量水平，满足国际食品贸易中一贯重视生产过程质量控制的基本要求，促进我国食品出口创汇。 更新食品生产企业的质量控制意识，提高食品生产企业的质量控制技术水平。
-
问 企业管理的影响因素
Ｓmile｀ｌｙ诺╮ 企业要生存和发展，就必须不断地适应环境的变化、满足环境对组织提出的各种要求。因此，环境是决定管理者采取何种类型组织架构的一个关键因素。外部环境指企业所处的行业特征、市场特点、经济形势、政府关系及自然环境等。环境因素可以从两个方面影响组织架构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。外部环境对组织的职能结构、层次结构、部门结构以及职权结构都会产生影响。 企业规模是影响企业组织设计的重要因素。企业的规模不同，其内部结构也存在明显的差异。随着企业规模的不断扩大，企业活动的内容日趋复杂，人数逐渐增多，专业分工不断细化，部门和职务的数量逐渐增加。这些都会直接导致组织架构复杂性的增加。企业规模越大，需要协调与决策的事物将会不断增加，管理幅度就会越大。但是，管理者的时间和精力是有限的。这一矛盾将促使企业增加管理层级并进行更多的分权。因此，企业规模的扩大将会使组织的层级结构、部门结构与职能结构都会发生相应的变化。 如果企业业务种类众多，就要求组织有相应的资源和管理手段与之对应，来满足业务的需要，因此部门或岗位设置上就会更多，所需要的人员就更多，组织相对就复杂一些。一般情况下，业务种类越多组织内部部门或岗位设置就要越多。企业的各个业务联系越紧密，组织机构设计越需要考虑部门及部门内部的业务之间的相互作用，越不能采用分散的组织机构，这种情况下采用直线职能制或矩阵式组织机构更合适。一般而言，业务相关程度越大，越要进行综合管理。 组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，还会作用于组织活动的内容划分、职务设置等方面。有些企业技术力量较强，他们以技术创新和发展作为企业发展的根本，这时候组织机构关键是考虑技术发展问题，组织设计也以技术及其发展创新为主。当技术能够带来高额利润时，技术管理和利用就显得相当重要，技术管理成为企业组织机构设置的核心问题，成为组织机构设置的主线。生产技术越复杂，组织架构垂直分工越复杂，这将导致组织的部门结构增加，从而也增加了企业横向协调的工作量。在传统企业中，各个企业的技术都差不多，企业的主要利润点不在技术上，那么技术就不会过多地影响企业组织机构的设置，组织机构的设置更多地考虑诸如渠道管理、成本降低等，并以这些因素作为组织机构设计的主线。因此，这类惯性高的工作可考虑采标准化协调与控制结构，组织架构具有较高的正式性和集权性。 人力资源是组织架构顺利实施的基础。在组织架构设计中，对人员素质的影响考虑不够会产生较严重的问题。员工素质包括价值观、智力、理解能力、自控能力和工作能力。当员工素质提高时，其本身的工作能力和需求就会发生变化。对于高素质的员工，管理制度应有较大的灵活性。例如弹性的工作时间、灵活的工作场所（例如家庭办公）、较多的决策参与权以及有吸引力的薪资福利计划等。人力资源状况会对企业的部门结构产生影响，如实行事业部制，就需要有比较全面领导能力的人选担任事业部经理；若实行矩阵结构，项目经理人选要求较高的威信和良好的人际关系，以适应其责多权少的特点。人力资源状况还会对企业的职权结构产生影响，企业管理人员管理水平高，管理知识全面，经验丰富，有良好的职业道德，管理权力可较多地下放。 网络技术的普及和发展使企业组织机构的存在基础发生巨大的变化，电子商务技术的发展使信息处理效率大幅提高，企业网络内每一终端都可以同时获得全面的数据与信息，各种计算机辅助手段的应用使中层管理人员的作用日见势微，网络技术使企业高层管理人员通过网络系统低成本的及时过滤各个基层机构形成的原始信息。因此当企业建成高水平的信息系统后，应及时调整其组织架构，采用扁平化的组织架构来适应新兴电子商务经营方式，以减少中层管理人员，提高效率，降低企业内部管理成本。信息技术使企业的业务流程发生根本性的变化，改革了企业经营所需的资源结构和人们之间劳动组合的关系，信息资源的重要性大大提升。组织架构的设计应该从原来庞大、复杂、刚性的状态中解脱出来，这样的组织更有利于信息的流动并趋于简化。
-
问 项目管理的要素有哪些？
萍水相峰 作为一个项目经理，必须牢牢抓住“产品、工具、人”这三个要素，项目经理为团队服务，如何确定争取的产品目标，工具为产品服务，充分发挥各种工具盒流程的优势，将项目团队的积极能动性和创造力发挥大最大。 一、产品 也就是项目的产出，这是一个理永恒的关注点，往大了说，我们还要关注站在产品背后的所有利益相关者，这可不是一两个人的问题，而是一个或几个具有某些共同特征的群体，他们也是项目存在并发展的根本价值所在。通常，一个机构健全的企业会设置专门的独立的团队来负责产品设计，这在一定程度上也分担了项目经理的压力，但通常也会有问题，就是沟通，与产品开发团队的沟通，另外一个问题是，它无形中将产品制造者与产品使用者隔离开来，导致工作效率和反复时有发生。如何解决这个问题，这就是项目管理中的第二大要素：工具。二、工具 具体地说，包括软硬两种类型，软的工具包括项目管理流程和方法，指的是行业里那些成熟的过程理论，例如，软件开发里的敏捷方法，也可以理解为通常意义上的项目管理方法与过程;硬的工具包括辅助项目管理流程的软件系统，辅助生产制造的实验室设备，等等，也可以理解为通常所说的资源。如何合理利用这些工具，充分发挥其优势，并不想看上去那么简单。一个企业选择哪一种管理方法理论，然后制定出一种什么样的流程制度，日事清是一款工作日志、工作计划的专业软件。为一个合格的项目经理，必须搞懂企业与其流程的内在联系，就像土地与庄稼一样。一个项目经理在自己的职业生涯中大多会经历不同的企业，执行不行的项目管理流程，生搬硬套似的强行改造企业流程，或者随波逐流的被动跟随已有流程，都不是可持续长久的做法，必须从根本上了解企业特质，了解其流程和组织架构，了解其文化内涵和行为模式，在搞清楚这些的基础之上，以发展和批判的眼光去实践，去改进。我们公司用日事清来管理团队，收到事半功倍的效果。 三、团队第三个因素，也是而核心的东西，就是“人”，也是项目管理的根本所在，企业发展的根本所在，产品和市场的根本所在。谈到人的问题，最难的是当你处于一个矩阵式的组织架构里时，一个人通常有两个直属领导，一个来自于只能部门，一个来自于产品管理部门，孰轻孰重，还需仔细拿捏。我自己的感受就是：“头疼”。我们经常会碰到这样的困惑，一个已经被同行证明过的项目管理流程，为什么移植到我们自己的企业里，就不灵了呢?其实原因也算简单，流程是“死”的，静态的，人是“活”的，变化的，人也是有思想的，是可以反抗的，归根结底，人是自主的。所以，很多项目经理在换了一家企业之后，会水土不服，就是因为没有及时转换思维，而不是因为搞不懂新流程，新产品。换句话说，就是没有和新环境、新人文融合到一起。中国有句古话，“做事先做人”，就是这个道理吧。
60dea2d6030c 
1条回答
烟雨过客 
我很丑 
