- 问答
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问 企业管理NBS系统是什么?
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问 谁能说说汽车维修企业管理管理的具体措施是什么？
酔臥紅塵 第一篇 整车销售管理 第一章 整车销售的组织结构与职能分工 一、单一的4S(四位一体)公司组织结构 二、代理多品牌的集团公司的组织结构 三、代理单一品牌公司的营销体系结构 四、代理多品牌的集团型公司的营销体系结构 五、汽车营销部门的组织形式的四种基本类型 六、汽车销售部门的职能 七、汽车销售经理的职能、责任、权限 八、汽车销售经理岗位描述 九、汽车销售员岗位描述 十、汽车销售经理职务说明书 十一、销售内勤职务说明书 十二、前台接待职务说明书 十三、汽车销售员职务说明书 第二章 政策销售的计划管理 一、制订汽车营销计划的流程 二、计划摘要 三、营销现状分析 四、SWOT分析 五、汽车销售预测 六、目标的确定 七、策略说明 八、制订汽车销售计划 九、预计的损益 十、控制 第三章 政策销售执行力的管理 一、计划无法落实的原因分析 二、建立销售工作的规范和程序 三、销售目标的分解 四、过程管理 五、销售报表管理 六、汇报与会议交流 第四章 整车销售的顾客管理 一、顾客资料卡的管理 二、顾客合同管理 三、顾客满意度管理 第二篇 维修服务管理 第五章 汽车维修站的职责分工与岗位说明书 一、维修站站长岗位说明书 二、业务部主要职能 三、业务经理岗位说明书 四、业务接待岗位说明书 五、车辆诊断岗位说明书
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问 汽车维修企业管理维修工艺是什么意思
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问 汽车维修企业的使命是什么
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问 汽车维修企业生产过程管理包括哪些
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问 一类汽车维修企业与二类汽车维修企业有何区别
匿名用户 汽车维修企业一类资质与二类资质的主要区别是规模的大小。汽车整车维修企业，是指有能力对所维修车型的整车、各个总成及主要零部件进行各级维护、修理及更换，使汽车的技术状况和运行性能完全（或接近完全）恢复到原车的技术要求，并符合相应国家标准和行业标准的规定的汽车维修企业。按规模大小分为一类汽车整车维修企业和二类汽车整车维修企业。一类汽车维修企业：从事汽车大修和总成修理，亦可从事汽车维护、汽车小修和汽车专项修理。二类汽车维修企业：从事汽车一级、二级维护和汽车小修。一类整车维修企业和二类整车维修企业的具体区别：一、设施条件接待室面积；㎡ 一类≥40；二类≥20停车场面积；㎡ 一类≥200；二类≥150生产厂房面积；㎡ 一类≥800；二类≥200二、专用设备条件汽车举升机；一类≥5台；二类≥1台地沟设施； 一类≥2个；二类≥1个车架校正设备；一类必须具备；二类允许外协悬架试验台；一类必须具备；二类允许外协三、主要检测设备条件汽车前照灯检测设备；一类必须具备；二类允许外协侧滑试验台；一类必须具备；二类允许外协制动检验台；一类必须具备(仅修理大型货车允许外协)；二类允许外协车速表检验台；一类必须具备；二类允许外协
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问 我想要找《车维修企业管理》或者《车维修企业管理基础》这本书
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问 《现代企业管理概论》
谭老师助理 谭小芳老师经验总结：1、工人是"社会人"而不是"经济人" 梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。 2、企业中存在着非正式组织 企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。梅奥认为，非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中，以效率逻辑为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分协作。 3、新的领导能力在于提高工人的满意度 在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，其士气就越高，从而产生效率就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。
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问 汽修企业管理问题？ .
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问 项目管理以及与企业管理的关系
Daniel.Huang 项目管理是一个总的名称，如可以分为生产项目管理，技术项目管理。有时也根据客户要求分为产品项目组，如XX项目组，XX产品项目组。项目管理是一个管理学分支的学科 ，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。 企业管理(Business Management)是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。 项目管理作为一项新的管理思想和方法引入企业，必然与原有的企业管理模式发生冲突，以下就两者的协调发展进行了探索。2.3.1 战略定位 每个企业都会根据自身的内、外部环境确定自己的商业使命。企业需要根据自己的战略定位对新的项目进行筛选，选择与公司长期目标相一致的项目，有所为有所不为。另一方面，不同的战略定位对应用项目管理的要求有明显的差别。对于传统生产经营性企业，项目管理主要应用在技术改造、新产品开发、市场开拓等方面，其生产过程已经非常专业化，一般不需要引入项目管理。对于工程类的企业，例如建筑行业，企业赖以生存的基础就是项目，项目管理的应用就非常重要，对该类企业，项目管理的成熟应用需要提到战略的高度。本公司就属于这样的企业，因此，全公司上下都在学习项目管理的思想。.3.2 组织结构国内大部分企业仍然采用职能型的组织结构，在多个项目同时开展的过程中，经常发生资源冲突、信息分散、效率较低等问题，需要针对项目的要求重新架构。实际中存在多种项目组织形式，并没有证据证明有一个最佳的组织形式，每一种组织形式都有自己的优点与缺点，尤其适用的场合。因此人们在进行项目组织设计时，要采取具体问题具体分析的方法，选择合适的满意的组织形式。一般项目的组织形式有职能式、项目式和矩阵式。职能式项目组织形式是指企业按照职能以及职能的相似性划分部门。其优点主要有：有利于企业的技术水平的提升，资源利用的低成本和灵活性，有利于从整体协调企业活动。也有如下缺点：部门之间的协调困难，项目组成员责任淡化。项目式组织形式是按项目来划归所有资源，每个项目有完成项目所需要的所有资源，每个项目有明确的项目经理，直接接受企业总经理的领导。每个项目组之间相对独立。具有如下优点：目标明确及统一指挥，有利于项目控制，有利于全面型人才的成长。缺点是：机构重复及资源的闲置，不利于企业专业技术水平的提高，不稳定性。职能式组织形式和项目时组织形式各有其优缺点，如何建立一种组织形式既能兼有两者的优点，又能避免两者的缺点呢？矩阵式组织形式能够较好的解决这一问题。本公司战略定位在弱电总包领域，项目的运作是公司存在的基础，因此，近两年来，公司根据项目管理的需要，对原有的职能式组织进行调整，新增了项目管理部，有项目经理对项目进行全程的协调和管理。以下为本公司的项目组织形式简图。本公司原有的项目组主要分两块，技术部经理担任项目技术负责人，销售经理担任项目商务负责人，公司领导负责总体协调。这种方式在项目少的时候能够适用，但是，随着公司的发展，业务量的扩大，技术与商务的矛盾越来越突出，而公司领导的限于自身经理往往顾此失彼，原有的组织形式无法适应新的情况，因此，公司在两年前专门成立了项目管理部，引进了一批职业项目经理，有项目经理组织协调项目组的工作进展，各个职能部门配合项目经理的要求提供资源。通过组织形式的重组，公司目前有十几个大中型项目同时开展儿井然有序，充分证明了矩阵式的组织形式适用于本公司。在组织结构重新整合的时候，牵涉到岗位的重新安排，人员的调配，必然会影响企业一部分人的利益，因此，企业领导层必须综合考虑，既考虑到重组的必要性，也需要考虑到来自方方面面的阻力，做好应对措施，然后再做出决定，一旦决定，领导层一定要坚决执行。本公司的重组就经历了这样一个过程，才形成了现在这个大好的局面。2.3.3业务流程组织机构的变化必然影响公司的业务流程，对专业从事系统集成的本公司来说，项目从一个信息到一个合同再到一项工程，经历了企业的市场、售前、合同、实施、维护多个阶段。企业的盈利最终都要通过项目的业务流程来实现。因此，我们引用项目管理的思想，就需要在重组后的组织机构的基础上，对业务流程的各个阶段进行进度推进、质量控制、成本节约等方面综合的管理，确保项目达到预期的各项目标，从而为企业带来盈利。本企业的业务流程大致如下：市场开拓——〉用户需求——〉方案设计——〉项目招投标——〉合同签订——〉深化设计——〉施工设计——〉安装调试——〉竣工验收——〉售后服务。根据企业的实际情况，将合同签订到竣工验收的过程（项目实施）纳入项目管理的范围，由项目经理统一计划、组织、控制和协调各个项目的实施。这样就避免了因职能主管的协调困难造成了项目进度的拖延。2.3.4知识管理21世纪，人们跨入了知识经济时代，在这个时代，智力资源和无形资产取代资本成为企业的主要资源。知识经济的核心是知识的创新和共享。企业通过完成一个个项目获得盈利的同时，也需要不断对项目实施过程中积累的方方面面的资料、经验和教训进行整理、分析、消化、吸收，使企业的无形资产不断升值。知识管理是通过系统管理组织的知识，创造企业价值和竞争优势。知识的管理有助于避免重复工作、促进有效合作、优化程序、缩短工期、预测变革并领导变革，提高企业的竞争力，促进企业的发展。知识管理有7大领域：客户知识，人力资源知识、产品和服务的知识、企业业务流程的知识、信息存储的知识、关系网的知识，知识资本的知识。根据本公司的情况，我们从两个方面推进知识管理：一方面，在具体项目的实施过程中，要求项目团队注重学习，或自我积累，或借鉴他人经验教训，将学到的知识应用到项目工作中，提高效率，同时，由于项目的“一次性”，我们鼓励团队成员的积极创新，产生新技术、新工艺、新产品，优化企业业务流程，提升企业的竞争力。另一方面，公司中层即高层定期就知识管理的相关议题进行研讨，博采众长，综合分析，不断完善公司的管理。2.3.5人力资源项目管理也好，企业管理也好，最终都落实到对人的管理，因此，管理好“人”，对项目的成败以及企业的长期发展至关重要。人力资源的管理主要包括如下几个方面：甄选、激励、评估、培训与开发。项目管理和企业管理在人力资源管理的几个方面都有涉及，应该互有侧重，相互配合，充分发挥出人力资源的创造力和生产力。人力资源的甄选在企业管理的层面，甄选应站在全局的高度，根据企业的发展规划，对人力资源进行合理配置，需要具有长期性、前瞻性、综合性。在项目管理的层面，甄选应站在项目的角度，根据项目的特点，从各个职能部门选调资源，选择具有临时性、目的性、实用性。人力资源的激励为了激励员工积极参与项目的工作，同时注重自身能力的不断提高，人力资源的激励建议从职能部门和项目团队两个层面展开。职能部门主管根据员工素质的提升、工作负荷、工作积极性等方面进行综合评估并进行激励。项目经理则根据团队成员对项目的贡献大小、任务完成情况进行评估并激励。人力资源的评估如上所述，人力资源的评估和激励密不可分，评估为激励提供依据，激励后的效果反过来改进我们的评估质量。人力资源的评估应该尽可能做到公平、公正、科学。对员工的评估应该综合职能部门和项目团队两个层面的意见。人力资源的培训和开发人力资源的培训和开发是企业的长期任务，主要属于企业管理的范畴，但是，需要考虑项目实施的需要，有选择的、有针对性的、有计划的进行。例如，因某个即将实施的项目需要，选派相应人员参加短期培训班，为项目开展准备好所需的智力支持。人力资源的培训和开发对企业的长远发展非常重要，也是知识管理的一个重要组成部分。2.3.6企业文化企业文化从根本上说是一种精神力量，它深深地融会在企业的竞争力、创造力和凝聚力之中，是影响着企业核心竞争力消长的长期性、基础性、战略性的要素。企业文化对于项目管理在企业的成功应用影响很大，项目管理带来了灵活的、变化的、精细的管理思路，如果不能为企业文化接受，在企业中就很难成功的落实。因此，一方面，企业管理需要注重培植一种进取的、学习的、和谐的企业文化，在这种文化基础上，企业整体能够不断学习新的思想。另一方面，当项目管理的思想与企业文化发生冲突时，应努力寻找一个突破口，以点带面，换句话说，用项目管理的思想来实现项目管理与企业文化的融合。2.3.7项目经理自身发展每个项目经理可能都有如下的经历：? 项目启动时意气风发、有一种大显身手的豪迈气魄；? 项目紧张时废寝忘食，恨不能三头六臂，时间停住；? 项目挫折时士气低落、前景渺茫的彷徨和无奈； ? 项目结束时的“无官一身轻”、以及淡淡的失落；……项目经理是项目的主要推动力，也是企业领导层与项目团队沟通的桥梁，身居要职，责任重大。因此，如何培养、任用、管理项目经理是企业管理的一大新课题。根据本人的实践以及在工作中的观察研究，提出两个方面的意见：一方面，项目经理需要在项目的管理过程中不断学习、探索和总结，扩大知识面，学会更多的项目管理方法和技能，提升自己的专业能力；同时，需要从小项目到多项目、单项目到多项目对不断挑战自我，提升综合管理的能力。另一方面，公司需要能够设计一些岗位，为优秀的项目经理的提供自我发展的新的舞台，例如，将优秀的项目经理吸收进企业的中层或者高层，通过人才的岗位设计促进项目管理和企业管理的协调发展，或者成立项目管理研究及推广小组，由优秀项目经理负责，制定本企业的项目管理手册，并不断的进行过程的改进，实现管理的精细化。3. 结论对于项目管理的思想，我们首先需要有“拿来主义”的勇气，拿来以后，一方面、对我们企业管理模式进行综合的分析、论证，找出存在的不足，并应用项目管理的思想进行改进，另一方面，需要深入理解项目管理思想，找出对本企业适用的部分，对公司的企业管理模式进行相应的改进，把新的管理思想转化为企业的盈利。
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匿名 
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