因人设岗

人力资源是重要的核心能力要素，现代企业越来越重视人力资源管理，因此是因人设岗还是因岗设人这个问题困惑着越来越多的企业和人力资源工作者。文章在论证了人力资源是核心能力要素以及异质性的基础上，分析认为笼统的讲是因人设岗还是因岗设人是没有意义的，也不会有答案，只有将人力资源进行分层分类的管理和梳理，回答此问题才具有现实的作用和意义。

特性一

岗位与组织某个发展阶段相关。如开篇所言，组织的诞生来源于特定的人和特定的事儿，是先有了事情还是先有了人根本分不清楚，总之，这样一些人和一些这样的事情为了一个目标存在着。此时先因某人的加入，再为某人找到相应岗位的情况比较突出。随着企业规模的变化，有些岗位开始人岗分离，也就是我们常说的合适的人去做合适的事儿，岗位划分比较清晰，岗位上配置的人也相对明确。然而有些岗位是不可能与岗位上的人剥离，只要这个个体存在组织中，就需要与此相配的岗。并且这个人无论走到组织的哪一个角落，这个岗就要带到相应的地方，也就是岗随人走。这个时间或长或短，直至组织发展到某个阶段为止。

特性二

岗位标准化程度低。这类岗位的根本职责可以描述，但具体任务无法明确。这样的岗位对相应职责到底会有多大的输出没有定式。比如企业里的高层，或者新项目的负责人等。这种带有很强未来不确定的岗位，其岗位带给企业的价值与具体的人息息相关，而像一些新项目或者企业新方向的尝试往往都是与具体的个体有关，而不能靠对岗位的制定及要求达到预期的效果。

特性三

岗位所需要特定资源程度高。这种情况比较好理解，因某个阶段的特殊需要寻找到某个具备特殊资源的个体，并为了让这个带有特殊资源的个体在企业中正常发挥作用，设计一个相应的岗位纳入企业运转系统中。如公关、外事等岗位。

如果把人作为一种资源来看，人本身创造价值的能力是一种资源，人的经历以及社会关系也是一种资源。后者这种资源的个体化性质比较明显，所以企业此时的岗必然与人发生捆绑，也就是岗因人在，人在岗在。

由此想来，组织结构中因人设岗是可以理解的事情。不管是先有岗，再有人，还是先有人，再有岗，目的只有一个：即实现组织目标。但这不表明组织结构设置中因人设岗要大行其道，反而更应强调在组织管理中局部效益要服从整体效率的基本思想，毕竟组织的运行效果在某一时点上只会有一个结果。与此同时，企业管理者在日常管理中对因人设岗应该保持一个客观辩证的心态。

“因人设岗”应当在业务需求超出企业结构框架范围的情况下使用。因人设岗原则上应该在因岗设人之后使用，它有两种体现方式：

1、在中国劳动力市场上，某些人才很稀缺，尤其是管理和技术人才。获得并保留这些人才会使公司更具有“创造力”。

2、企业经常在较高岗位层次，为了特殊原因而采取这种做法。某些企业也在较低岗位层次采取此做法。有些中国的企业，特别是国有企业，不具有裁减人员的完全自主权，他们有时仅仅为了安置冗员而设立岗位。具有西方管理背景的公司不会为了承担同样的社会义务而保留员工，因而采取完全基于岗位的体系不那么困难。但是许多中国公司现在正在一个更为“员工导向”的文化和环境中，逐渐采取基于岗位的体系。

企业应当在例外情况下谨慎采用“因人设岗”的方法，应具备明确定义的目的，以免对绩效成果产生无意的负面影响。

在多数情况下，企业应当根据业务模型及支持该模型的组织结构来设立岗位，随后为该岗位提供一个合格的在职人选。

当企业有一些非支持性业务需求时，根据人员能力设立岗位也是一种可以被接受的做法。无论采取哪种方法，岗位和人员之间应该有良好的匹配。

“因岗设人”——根据需求设计岗位并配置人员。