工程总承包(EPC)项目经理(3)2019年12月23日,住房和城乡建设部 国家发展和改革委员会联合印发《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知》,文件要求:工程总承包单位应当设立项目管理机构,设置工程总承包(EPC)项目经理,配备相应管理人员工程总承包(EPC)项目管理师,加强设计、采购与施工的协调,完善和优化设计,改进施工方案,实现对工程总承包项目的有效管理控制。
2020年07月03日,住房和城乡建设部、国家发展和改革委员会、科技部、工业和信息化部、人力资源和社会保障部、生态环境部、交通运输部、水利部、税务总局、市场监管总局、银保监会、铁路局、民航局联合印发《关于推动智能建造与建筑工业化协同发展的指导意见》,意见指出:加快培育具有智能建造系统解决方案能力的工程总承包企业,统筹建造活动全产业链,推动企业以多种形式紧密合作、协同创新,逐步形成以工程总承包企业为核心、相关领先企业深度参与的开放型产业体系。鼓励企业建立工程总承包项目多方协同智能建造工作平台,强化智能建造上下游协同工作,形成涵盖设计、生产、施工、技术服务的产业链。
2020年08月28日,住房和城乡建设部、教育部、科技部、工业和信息化部、自然资源部、生态环境部、人民银行、市场监管总局、银保监会联合印发《关于加快新型建筑工业化发展的若干意见》,意见指出:大力推行工程总承包。新型建筑工业化项目积极推行工程总承包模式,促进设计、生产、施工深度融合。引导骨干企业提高项目管理、技术创新和资源配置能力,培育具有综合管理能力的工程总承包企业,落实工程总承包单位的主体责任,保障工程总承包单位的合法权益。
为贯彻落实《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》,响应住房和城乡建设部、国家发展和改革委员会《关于印发房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》要求,立足市场需求,聚焦行业前沿,培育合格的工程总承包项目管理人员及工程总承包(EPC)项目经理。 [3]
工程总承包(EPC)项目经理是工程总承包单位在工程总承包项目的总负责人,也是相关人员担任工程总承包项目经理的相关资质要求。工程总承包(EPC)项目经理对工程总承包项目进行全面全过程管理,主要任务是协调对接各方资源,在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作,从而实现项目目标。首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目团队完成全部项目工作内容,达到业主要求。
工程总承包(EPC)项目经理根据业主需求及企业要求组建项目团队开展工程总承包管理工作。工程总承包(EPC)项目经理根据工程总承包项目开展情况及进度,协调各相关单位(包括业主、勘察、设计、监理、施工、造价等)进行统一部署,以任务单形式向各相关部门下达生产任务,明确涉及部门、工作内容描述、工作要求、工作成果、时间节点等,并负责对各相关部门进行考核和计量,是工程总承包项目管理中的综合型和复合型管理人才。
针对工程总承包项目特点,立足工程总承包人员素质能力、专业技能需要,建立满足总包业务发展需要的管理体系框架、培养熟悉管理模式与核心业务过程、具备扎实项目管理专业知识的复合型人才,紧跟前沿热点趋势,组织项目同步建设,聚焦核心业务环节,深化关键要素管控。提升工程总承包项目管理者的资源整合能力和核心管理能力,掌握新形势下企业提质增效的新方法,培养合格的工程总承包项目管理从业者。[4]
工程总承包是国际上公认的最有效的项目实施方式,区别于一般土建承包、专业承包,以向业主交付最终产品为服务目的,工程总承包是对整个工程项目实行整体构思,全面安排,协调运行的前后衔接的承包体系,并将过去分阶段、分层管理的模式变为以全局考虑的系统化统筹管理,使建设项目管理更加符合新型基建发展规律。因此,我国相关部门对工程总承包建设模式在政策文件上予以持续大力推动,各建设项目正逐步实现全面转型。各地区也陆续发布相关推动政策,要求政府和国有投资牵头实施工程总承包建设模式。同时鼓励相应管理人才培育和应用,在多个相关建设项目中已明确要求工程总承包单位需要配备工程总承包(EPC)项目经理和工程总承包(EPC)项目管理师才可参与项目竞标,从而实现对整个项目的有效控制和管理。[4]
凡遵纪守法,并经考前培训学时达标者,可参加工程总承包(EPC)项目经理职业技能考核
1)取得土木工程,工程经济,工业与民用建筑,工程造价,工程管理类本科或本科以上学历或取得同等学历学位,并从事建设工程项目工作满二年;
2)具备其他专业本科及以上学历并从事建设工程项目工作满三年
3)取得过一个或以上工程建设相关行业职业资格类证书;
4)从事五年以上工程建设相关行业工作;
5)工程建设,工程管理,建设项目施工等相关行业管理层人员(需开具在职证明)。
(以上条件需满足其中二条或二条以上)[4]
每年4次考试,分别安排在3月份、6月份、9月份、12月份最后一个周末[4]
工程总承包(EPC)项目经理考试内容包含《工程总承包项目管理理论》、《工程总承包项目管理实务》及《工程总承包项目经理案例分析》,综合为一张试卷进行考试,由单项选择题、多项选择题、判断题和简答题组成,满分为150分,90分以上视为考试合格,最终成绩换算为百分制。[4]
工程总承包(EPC)项目经理 | 考试时间 | 考试内容 |
9:00-11:30(150分钟) |
《工程总承包项目管理理论》 | |
《工程总承包项目管理理论》 | ||
《工程总承包(EPC)项目经理案例分析》 |
工程总承包(EPC)项目经理 | 考试时间 | 考试内容 |
9:00-11:30(150分钟) |
《工程总承包项目管理理论》 | |
《工程总承包项目管理理论》 | ||
《工程总承包(EPC)项目经理案例分析》 |
中国建筑科学研究院认证中心工程总承包项目管理专业技术人员培养课程由中国建筑第八工程局有限公司马明磊博士领衔打造。[5]
马明磊博士曾参编国家标准2项,地方标准4项。发表检索类论文30余篇。省部级工法奖励2项,局级工法奖励3项,取得软件著作权5项,取得专利权52项,其中发明专利40项。作为中建八局基础设施事业部总工程师、“马明磊建筑科技创新工作室”带头人,马明磊博士结合多年工作经验,实例解析项目中遇到的痛点、难点,深度分析工程总承包未来发展趋势。[5]
工程总承包(EPC)项目经理培训体系 [4] |
||
第一章:大型建筑业企业的国际化 |
一、工程总承包管理办法及标准规范解读 |
《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》解读及应用 |
住建部新版《建设项目工程总承包合同示范文本》解读及应用 |
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房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包计价计量规范(征求意见稿)解读及应用 |
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二、建筑业的现状及发展趋势 |
国际建筑市场现状 |
|
国际建筑市场结构分析 |
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三、国际工程总承包市场的特征 |
以总承包能力为基础培育企业价值链的增值点 |
|
现代信息和通信技术正在改变着工程项目管理的模式 |
||
总承包商占据国际建筑市场的主导地位 |
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四、中国建筑业的国际化经营模式 |
中国建筑业国际化经营的发展背景 |
|
中国建筑业国际化经营优势 |
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国际化背景下中国建筑业成长模式的转变 |
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建筑业国际化经营的动态性和长期性 |
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五、中国工程总承包企业的国际化战略 |
建筑企业的基本发展战略 |
|
工程总承包企业的国际化战略 |
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国际化战略实施 |
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六、工程总承包企业的核心能力 |
工程总承包企业发展的驱动因素 |
|
工程总承包企业核心业务的变革 |
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工程总承包企业的核心能力 |
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第二章:EPC工程总承包模式 |
一、传统的DBB承发包模式 |
DBB模式及其合同结构 |
DBB模式的特点 |
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二、工程总承包模式 |
DB总承包模式 |
|
EPC总承包模式 |
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三、项目管理总承包模式 |
CM模式 |
|
BOT模式 |
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Partnering模式 |
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PM模式 |
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PC模式 |
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四、EPC总承包与其他工程总承包模式的关系分析 |
施工总承包模式 |
|
设计和施工总承包 |
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施工总承包、EPC总承包和BOT总承包 |
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五、EPC工程总承包模式 |
EPC工程总承包模式的发展背景 |
|
EPC工程总承包的主要内容 |
||
EPC总承包项目的建设程序 |
||
EPC项目中业主和承包商的责任范围 |
||
EPC总承包项目的管理模式 |
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第三章:EPC总包商的融资策略与项目资金管理 |
一、从“垫资”现象到带资承包 |
国内“垫资”承包现象的历史渊源 |
国内“垫资”现象的表现形式 |
||
带资竞标要求EPC总包商具备强大的融资能力 |
||
二、BPC总包商的融资渠道与融资策略 |
利用国内金融市场进行融资 |
|
利用国际金融市场融资 |
||
三、项目资金管理 |
项目资金管理模式 |
|
项目资金管理的基本内容 |
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第四章:EPC工程总承包投标策略 |
一、工程投标的基本理论及应用 |
工程投标的理论基础 |
工程招投标的一般程序 |
||
二、EPC工程总承包的投标过程分析 |
EPC工程总承包项目投标的工作流程 |
|
EPC工程总承包项目投标的资格预审 |
||
EPC工程总承包项目投标的前期准备 |
||
FPC工程总承包项目投标的关键决策点分析 |
||
三、EPC工程总承包项目投标报价的具体策略 |
EPC工程总承包项目投标的策略 |
|
EPC工程总承包项目报价的策略 |
||
第五章:EPC工程总承包的商务谈判与合同管理 |
一、商务谈判 |
商务谈判及商务谈判的基本模式 |
关于商务谈判的两种观点 |
||
商务谈判的策划与运作 |
||
合同价格的确定 |
||
合同条款的商务谈判 |
||
二、合同管理 |
履约管理 |
|
变更管理 |
||
索赔管理 |
||
争议的解决 |
||
三、对合同管理问题的探讨 |
合同双方的关系 |
|
招投标的管理与实施 |
||
如何规避工程风险 |
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第六章:EPC工程总承包的深化设计管理 |
一、工程总承包项目的设计工作特征 |
设计阶段的划分 |
专业设计的版次管理 |
||
设计与采购、施工的一体化 |
||
工程总承包项目的设计范围 |
||
二、深化设计的管理体系建立 |
初步设计和设计变更的管理 |
|
对设计的深化和协调管理 |
||
深化设计的管理方法 |
||
三、某大型房建项目深化设计管理实践 |
工程初期在深化设计管理中遇到的困难 |
|
改进深化设计管理的建议 |
||
本项目深化设计管理改进后的启示 |
||
四、施工图深化设计的管理流程 |
深化设计管理的组织构架 |
|
深化设计实施流程 |
||
施工图深化设计的协调管理 |
||
第七章:EPC工程总承包中的分包商管理 |
一、工程建造中专业分包商管理的现状 |
工程分包及分包模式 |
我国工程项目总分包体系下专业分包的现状 |
||
目前我国建筑专业分包体系需要进一步完善的内容 |
||
对健全和发展我国专业分包体系的建议 |
||
二、EPC工程总承包项目下分包商的选择 |
分包商采购管理模式 |
|
总承包商与分包商的关系 |
||
分包商的选择 |
||
三、EPC项目实施过程中对分包商的控制与管理 |
工程项目控制 |
|
总包对分包商工程质量的管理 |
||
总包商对分包商进度的管理 |
||
总包商对分包商的成本管理 |
||
总包商对分包商的安全管理 |
||
总包商对分包商工作的评价 |
||
第八章:EPC工程总承包项目的风险管理 |
一、EPC工程总承包项目的风险特征与成因 |
EPC工程总承包项目的风险划分及特征 |
EPC工程总承包项目风险的成因 |
||
二、EPC工程总承包项目风险管理的具体程序 |
风险识别 |
|
风险分析 |
||
风险控制和处理 |
||
三、EPC工程总承包项目风险的全过程管理 |
项目投标和议标过程中的风险管理 |
|
项目合同商务谈判和签约过程中的风险管理 |
||
项目执行过程中的风险管理 |
||
第九章:EPC工程总承包的采购管理 |
一、EPC承包模式下物资采购的重要意义 |
EPC模式下的设计、采购和施工之间的逻辑关系 |
EPC模式下采购管理的价值 |
||
EPC模式下物资采购所面临的风险 |
||
二、EPC模式下总包商的供应商管理 |
供应商资格审查和评价 |
|
后期评审和信用度管理 |
||
构建与供应商的战略伙伴关系 |
||
三、EPC工程采购实施及合同模式 |
EPC工程采购评价的主要原则 |
|
EPC工程物资采购的策略 |
||
四、物资采购合同管理 |
采购合同进度管理 |
|
采购合同接口管理 |
||
采购合同质量管理 |
||
采购合同成本管理 |
||
采购合同后管理 |
||
五、总包商采购的内部管理 |
采购流程优化 |
|
采购组织和人力资源管理 |
||
内部审计和内部控制 |
||
电子化合同管理和工作模式 |
||
六、EPC企业的集中采购模式 |
集中采购的管理优势 |
|
集中采购管理组织结构 |
||
集中采购管理协调模型 |
||
集中采购的实施过程 |
||
第十章:EPC总承包的组织管理体系 |
一、企业组织结构理论演进 |
企业组织结构内涵演变 |
企业组织结构形式演进 |
||
企业组织结构发展趋势 |
||
企业组织流程理论 |
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二、国外工程公司的企业组织结构和项目管理模式 |
企业组织结构模式 |
|
项目管理模式 |
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EPC工程公司的典型特征 |
||
三、我国大型施工企业的组织模式及创新 |
EPC项目实施对企业组织功能创新的要求 |
|
大型施工企业需要增强的组织功能 |
||
过渡期的组织模式 |
||
四、EPC项目组织模式 |
EPC总承包企业组织的基本结构 |
|
EPC项目组织的基本模式 |
||
项目经理的素质要求 |
工程总承包(EPC)项目经理培训体系 [4] |
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第一章:大型建筑业企业的国际化 |
一、工程总承包管理办法及标准规范解读 |
《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》解读及应用 |
住建部新版《建设项目工程总承包合同示范文本》解读及应用 |
||
房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包计价计量规范(征求意见稿)解读及应用 |
||
二、建筑业的现状及发展趋势 |
国际建筑市场现状 |
|
国际建筑市场结构分析 |
||
三、国际工程总承包市场的特征 |
以总承包能力为基础培育企业价值链的增值点 |
|
现代信息和通信技术正在改变着工程项目管理的模式 |
||
总承包商占据国际建筑市场的主导地位 |
||
四、中国建筑业的国际化经营模式 |
中国建筑业国际化经营的发展背景 |
|
中国建筑业国际化经营优势 |
||
国际化背景下中国建筑业成长模式的转变 |
||
建筑业国际化经营的动态性和长期性 |
||
五、中国工程总承包企业的国际化战略 |
建筑企业的基本发展战略 |
|
工程总承包企业的国际化战略 |
||
国际化战略实施 |
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六、工程总承包企业的核心能力 |
工程总承包企业发展的驱动因素 |
|
工程总承包企业核心业务的变革 |
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工程总承包企业的核心能力 |
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第二章:EPC工程总承包模式 |
一、传统的DBB承发包模式 |
DBB模式及其合同结构 |
DBB模式的特点 |
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二、工程总承包模式 |
DB总承包模式 |
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EPC总承包模式 |
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三、项目管理总承包模式 |
CM模式 |
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BOT模式 |
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Partnering模式 |
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PM模式 |
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PC模式 |
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四、EPC总承包与其他工程总承包模式的关系分析 |
施工总承包模式 |
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设计和施工总承包 |
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施工总承包、EPC总承包和BOT总承包 |
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五、EPC工程总承包模式 |
EPC工程总承包模式的发展背景 |
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EPC工程总承包的主要内容 |
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EPC总承包项目的建设程序 |
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EPC项目中业主和承包商的责任范围 |
||
EPC总承包项目的管理模式 |
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第三章:EPC总包商的融资策略与项目资金管理 |
一、从“垫资”现象到带资承包 |
国内“垫资”承包现象的历史渊源 |
国内“垫资”现象的表现形式 |
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带资竞标要求EPC总包商具备强大的融资能力 |
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二、BPC总包商的融资渠道与融资策略 |
利用国内金融市场进行融资 |
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利用国际金融市场融资 |
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三、项目资金管理 |
项目资金管理模式 |
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项目资金管理的基本内容 |
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第四章:EPC工程总承包投标策略 |
一、工程投标的基本理论及应用 |
工程投标的理论基础 |
工程招投标的一般程序 |
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二、EPC工程总承包的投标过程分析 |
EPC工程总承包项目投标的工作流程 |
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EPC工程总承包项目投标的资格预审 |
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EPC工程总承包项目投标的前期准备 |
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FPC工程总承包项目投标的关键决策点分析 |
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三、EPC工程总承包项目投标报价的具体策略 |
EPC工程总承包项目投标的策略 |
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EPC工程总承包项目报价的策略 |
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第五章:EPC工程总承包的商务谈判与合同管理 |
一、商务谈判 |
商务谈判及商务谈判的基本模式 |
关于商务谈判的两种观点 |
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商务谈判的策划与运作 |
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合同价格的确定 |
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合同条款的商务谈判 |
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二、合同管理 |
履约管理 |
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变更管理 |
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索赔管理 |
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争议的解决 |
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三、对合同管理问题的探讨 |
合同双方的关系 |
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招投标的管理与实施 |
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如何规避工程风险 |
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第六章:EPC工程总承包的深化设计管理 |
一、工程总承包项目的设计工作特征 |
设计阶段的划分 |
专业设计的版次管理 |
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设计与采购、施工的一体化 |
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工程总承包项目的设计范围 |
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二、深化设计的管理体系建立 |
初步设计和设计变更的管理 |
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对设计的深化和协调管理 |
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深化设计的管理方法 |
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三、某大型房建项目深化设计管理实践 |
工程初期在深化设计管理中遇到的困难 |
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改进深化设计管理的建议 |
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本项目深化设计管理改进后的启示 |
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四、施工图深化设计的管理流程 |
深化设计管理的组织构架 |
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深化设计实施流程 |
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施工图深化设计的协调管理 |
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第七章:EPC工程总承包中的分包商管理 |
一、工程建造中专业分包商管理的现状 |
工程分包及分包模式 |
我国工程项目总分包体系下专业分包的现状 |
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目前我国建筑专业分包体系需要进一步完善的内容 |
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对健全和发展我国专业分包体系的建议 |
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二、EPC工程总承包项目下分包商的选择 |
分包商采购管理模式 |
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总承包商与分包商的关系 |
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分包商的选择 |
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三、EPC项目实施过程中对分包商的控制与管理 |
工程项目控制 |
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总包对分包商工程质量的管理 |
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总包商对分包商进度的管理 |
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总包商对分包商的成本管理 |
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总包商对分包商的安全管理 |
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总包商对分包商工作的评价 |
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第八章:EPC工程总承包项目的风险管理 |
一、EPC工程总承包项目的风险特征与成因 |
EPC工程总承包项目的风险划分及特征 |
EPC工程总承包项目风险的成因 |
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二、EPC工程总承包项目风险管理的具体程序 |
风险识别 |
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风险分析 |
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风险控制和处理 |
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三、EPC工程总承包项目风险的全过程管理 |
项目投标和议标过程中的风险管理 |
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项目合同商务谈判和签约过程中的风险管理 |
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项目执行过程中的风险管理 |
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第九章:EPC工程总承包的采购管理 |
一、EPC承包模式下物资采购的重要意义 |
EPC模式下的设计、采购和施工之间的逻辑关系 |
EPC模式下采购管理的价值 |
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EPC模式下物资采购所面临的风险 |
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二、EPC模式下总包商的供应商管理 |
供应商资格审查和评价 |
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后期评审和信用度管理 |
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构建与供应商的战略伙伴关系 |
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三、EPC工程采购实施及合同模式 |
EPC工程采购评价的主要原则 |
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EPC工程物资采购的策略 |
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四、物资采购合同管理 |
采购合同进度管理 |
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采购合同接口管理 |
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采购合同质量管理 |
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采购合同成本管理 |
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采购合同后管理 |
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五、总包商采购的内部管理 |
采购流程优化 |
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采购组织和人力资源管理 |
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内部审计和内部控制 |
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电子化合同管理和工作模式 |
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六、EPC企业的集中采购模式 |
集中采购的管理优势 |
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集中采购管理组织结构 |
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集中采购管理协调模型 |
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集中采购的实施过程 |
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第十章:EPC总承包的组织管理体系 |
一、企业组织结构理论演进 |
企业组织结构内涵演变 |
企业组织结构形式演进 |
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企业组织结构发展趋势 |
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企业组织流程理论 |
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二、国外工程公司的企业组织结构和项目管理模式 |
企业组织结构模式 |
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项目管理模式 |
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EPC工程公司的典型特征 |
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三、我国大型施工企业的组织模式及创新 |
EPC项目实施对企业组织功能创新的要求 |
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大型施工企业需要增强的组织功能 |
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过渡期的组织模式 |
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四、EPC项目组织模式 |
EPC总承包企业组织的基本结构 |
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EPC项目组织的基本模式 |
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项目经理的素质要求 |
中国建筑科学研究院有限公司(简称“中国建研院”)成立于1953年,原隶属于建设部,现隶属于国务院国有资产监督管理委员会,具有土木工程一级学科博士、硕士学位授予权和建筑技术科学二级学科硕士学位授予权,建有土木工程博士后科研流动站。 [1]
2020年8月7日,国家标准化管理委员会复函住房和城乡建设部,批准同意由中国建筑科学研究院有限公司协同有关单位筹建国家技术标准创新基地(建筑工程),这是我国在城乡建设领域首次获得筹建的国家级技术标准创新基地。[1]
2006年,经国家住房和城乡建设部推荐,中国建筑科学研究院有限公司获得国家认证认可监督管理委员会(CNCA)颁发的《认证机构批准书》,认证中心作为院开展认证工作的实体,依托院已有的国家建筑工程质量监督检验中心、国家建筑工程技术研究中心、住房和城乡建设部防灾研究中心、国家化学建筑材料测试中心、住房和城乡建设部供热质量监督检验中心、国家建筑节能质量监督检验中心等国家(部)级中心资源支持下,正式对外开展认证业务。[1]
1、项目竞标
2、人才和专家入库
3、招聘录用
4、考核晋升
5、岗位续聘
2015年08月27日,中华人民共和国住房和城乡建设部发布《工业化建筑评价标准》国家标准,编号为GB/T51129-2015,自2016年5月1日起实施。本标准由住房和城乡建设部和国家质量监督检疫总局联合发布,由住房和城乡建设部部标准定额研究所组织中国建筑工业出版社出版发行。[6]
2016年12月02日,中华人民共和国住房和城乡建设部发布《建筑信息模型应用统一标准》国家标准,编号为GB/T51212-2016,自2017年7月1日起实施。本标准由住房和城乡建设部和国家质量监督检疫总局联合发布,由住房和城乡建设部标准定额研究所组织中国建筑工业出版社出版发行。[7]
2017年05月04日,中华人民共和国住房和城乡建设部发布《建筑信息模型施工应用标准》国家标准,编号为GB/T51235-2017,自2018年1月1日起实施。本标准由住房和城乡建设部和国家质量监督检疫总局联合发布,由住房和城乡建设部标准定额研究所组织中国建筑工业出版社出版发行。[8]
2017年12月12日,中华人民共和国住房和城乡建设部发布《装配式建筑评价标准》国家标准,编号为GB/T51129-2017,自2018年2月1日起实施。本标准由中住房和城乡建设部和国家质量监督检疫总局联合发布,由住房和城乡建设部标准定额研究所组织中国建筑工业出版社出版发行。[9]
2018年02月08日,中华人民共和国住房和城乡建设部发布《建筑装饰装修工程质量验收标准》国家标准,编号为GB50210-2018,自2018年9月1日起实施。本标准由住房和城乡建设部和国家质量监督检疫总局联合发布,由住房和城乡建设部标准定额研究所组织中国建筑工业出版社出版发行。[10]
2019年03月13日,中华人民共和国住房和城乡建设部发布《绿色建筑评价标准》国家标准,编号为GB/T50378-2019,自2019年8月1日起实施。本标准由住房和城乡建设部和国家市场监督管理总局联合发布,由住房和城乡建设部标准定额研究所组织中国建筑工业出版社出版发行。[11]