知识管理评价

　　首先，在导入前需要对企业知识管理现状有个清楚的了解，找到知识管理的差距，即进行知识审计，对企业知识管理现状进行诊断，制定知识管理策略(KMS)，这是实施知识管理的第一步。

　　其次，选择知识管理系统、制定业务战略时对知识管理实施中可能存在的各种风险给予充分的认识，对风险进行评估，为知识管理实施阶段计划的制定提供参考，尽量规避知识管理实施过程中的风险。

最后，实行知识管理后，要检测知识管理系统是否适合企业需要、带来了那些好处和投资收益，即对知识管理的绩效进行评价，同时发现现阶段知识管理中存在的问题，以便于进行改进。知识管理评价就是对知识管理活动进行不断的跟踪、评价和反馈，发现新的知识需求、更新企业知识，使知识管理运行在正确的轨道上，实现可持续发展。

　　评价是重要的，“不能评价就不能管理。” 评价作为一种观念性活动，具有判断、预测、选择、导向、激励等多项功能，是知识管理的重要组成部分。在知识管理项目实施的每一个阶段，都采取相应的评价过程，不仅能让组织适时性导入知识管理和有效的掌控“过程”，还可以帮助组织管理“结果”。因此探讨和研究知识管理评价问题意义重大，具体表现在以下几个方面：

　　1.导入前现状诊断

　　在启动知识管理项目前，组织必须理解自己的知识基础(Knowledge Base)和知识需求(Knowledge Requirement)，才能制定知识战略，才能有效地实施知识管理。如果对组织现有的知识、潜在的知识和知识的需求不明确，那么很大程度上注定了知识管理的实施要失败。组织必须进行知识审计或者说盘点组织知识，必须对可能遇到各方面的风险有充分的估计，必须对组织目前的知识环境有所认识。导入前现状的诊断性评价，使管理者掌握第一手资料，更加准确、合理的进行战略规划，把握和控制将来知识管理实施的过程；对组织知识内容的梳理找到组织需要的知识，为现存的知识点和潜在的知识提供一幅更清楚的图画，并选择这些知识点和重点领域，这样组织所有的知识管理活动才能聚焦此处，使组织今后知识管理各项基础投资不出现偏差；也能为实施知识管理前后的绩效比较提供参考。

　　2.知识管理改进

　　象在启动知识管理项目时，要对导入前组织现状进行诊断一样，在知识管理项目结束之后，也要对知识管理项目的成果进行评价，并进行改进。这样“诊断一实施一评价一改进”就形成了一种知识管理的闭环改善行为，为组织实施知识管理的过程提供监控和反馈，进行持续的改善。

　　3.提供决策支持

　　对知识管理评价问题进行深入地研究，逐步建立起完善的评价机制促使组织把内部、外部资源，有形、无形资本在评价体系中有效的组合起来，形成评价信息库，提供决策支持，有利于组织的科学决策；也有助于发现知识获取(Knowledge Acquisition)、开发、利用、共享等环节的问题，找出改进措施，进一步提高知识管理的水平。

　　4.激励作用

　　建立适合企业自身的评价机制，用以规范显性编码化知识，激发隐性知识更多地转化为生产力，更好地把握、控制知识管理活动，发挥评价机制的激励作用。有效的评价与激励机制相结合，有助于激发团队和员工的积极性和创造力，激发员工知识创新的热情，加速隐性知识的转化，提高企业的知识共享程度，促进知识创新的进程；有利于员工了解自己的工作绩效，并在评价结果的指导下采取更优的行动，做出明智的决策，达到个人目标和组织目标的最佳结合。

　　5.推进知识共享

　　知识管理一个重要目标是实现知识共享，知识共享程度受多种因素的影响。其中一个重要的前提：有那些知识、在哪里可以找到知识、从谁哪里可得到什么知识等等，这就需要对组织的知识资源进行一个全面的审计评估，建立知识地图，便于员工发现知识，才能实现知识的有效共享。

　　6.学术上的意义

在学术上 ，知识管理评价问题的研究解决，可以验证知识管理中提出规律性问题，发现知识管理中需要解决的新问题，推动知识管理学学科的发展。

　　1. 知识自身特性

　　为了更有效的对组织的知识进行管理，必须首先对组织拥有的知识资本进行一个全面的评价诊断，弄清组织中知识的情况，但是组织中除了少量被编码化了的显性知识外，大部分是存放在人脑中的隐性知识，知识是与人本身联系在一起的，知识的隐含性和复杂性，使得知识管理活动的开展状况难于评价，也就不能完全精确地做好评价工作；有些知识与非知识难以分辨给知识管理评价带来很大困难；知识管理活动是业辅性的活动，不能直接带来效益，要去精确定量及评判知识管理的成效在本质上是不可能的，需要外在地通过某些活动及能力体现出来。

　　2. 传统的评价方法失效

　　导入知识管理后，马上面临的问题就是如何评估自己的知识资本、评价自己知识管理的成效、考核知识工作者的成绩，没有这些组织就没有办法制定进一步的政策。但是传统对组织资产评估、对绩效的评价，对员工的考核在知识管理中都遇到了困难。过去在财务报表上被列为负项的人力资本及知识技术的投资，成为知识经济的核心，是创造价值的源泉，可是常会因为无法把知识这种无形资产做量化分析，以致于使用传统的投资财务评价指标常常不能正确的表现出知识管理带来的绩效，而且单纯的把这些财务指标作为准绳，也不能够正确的表现出组织的获利能力与经营的绩效，所以必须引入新的绩效评价指标，探讨适合的评价方法。可是最根本的困难在于我们不知道如何评估知识的价值，采取哪些方法。

　　3. 来自组织内部的阻力

知识管理评价时也会遭到来自组织内部的阻力：知识的评估很容易政治化，因为员工技能的考核，可能导致权力的再分配，威胁到一些人的地位和利益,此外，知识自身的特点决定，评价过程不可能完全客观，总是会产生部分有偏见的评价，因此会遭到员工的抵触；再加上评价常常会与激励、奖励机制联系在一起，评价的过程需要员工紧密的配合，如果评价不与一定的奖励挂钩，评价的效果可能会大打折扣，也会遭致失败。

　　准备导入知识管理的组织，已经认识到导入前知识评估的重要性，对组织的知识状况进行诊断；已经将知识管理引入自身管理实践之中的组织，对知识管理的绩效评价也在不断的开展.可是在进行各个阶段的具体评价时，由于面对着一定的困难，又没有统一的标准可循，在当前评价实践中存在着一些问题：

　　1. 没有评价重要方面

　　每一个企业都有处于核心竞争地位的知识，可是这些知识的重要性常常得不到足够地认识，也没能全面准确地描述出关键的竞争知识，不仅会导致制定和实施知识目标失败，也无法评价。

　　2. 采用了错误的评价指标

　　(1)由于知识与效益之间的联系是间接、隐蔽的，往往企业注重了知识的投入，而忽视了知识投入所带来的效益。在加上企业习惯用财务指标进行评价，所以将评价的重点集中在经济指标上，不能很好的确定知识库的变化 对经济数据的影响程度。

　　(2)企业只注重评价员工个人的技术和能力，而忽视对企业中集体和团队知识和能力的评价，忽视了团队在知识协作过程中所产生的效用。

　　(3)过多强调，甚至只使用内部指标，没有显示对竞争者而言其知识资源开发利用的程度，以及外部知识联盟合作、开发、利用的效果和客户反馈的数据情报对企业产生影响程度。

　　(4)只测量一些容易定量的方面，不能定量的往往容易忽略，如只测量培训时的投入，而没有测量产出，即无法测量的培训效益被忽略。

　　3.使用错误的评价方法

　　(1)偏好使用定量的方法而忽略定性方法，对一些主观性较强不易量化的指标 以简单的方式加以量化，影响了评价的可靠性。然而，像顾客满意度等， 定性因素在企业未来发展中的意义重大。

(2)把评价作为一个内部参考框架，没有与外部竞争者或行业内的领先企业作横向比较。

　　虽然知识管理评价研究中存在困难和问题，但是鉴于评价在实施知识管理过程中扮演的重要角色，我们需要克服困难，探索知识管理评价的内在运行机理，进行有效的评价，因此关注知识管理评价时需要注意的一些关键问题成为有效评价的基础：

　　1.知识评价时，要辩别组织的核心竞争知识是什么，尽可能确切的描述出核心竞争知识，这才抓住了评价的重点。

　　2.评价知识不是计算其货币价值，不可能建一个像财务帐目一样的“知识帐目” ， 应集中于组织追求和达到知识目标的过程评价，与知识管理过程结合，确定知识管理是否实现了组织的知识目标。

　　3.知识管理评价不要将注意力集中在经济指标上,不要将评价方法局限于数量或者是指数上。定性和定量的指标同样重要,定量指标不可能涵盖影响组织知识管理的所有因素，有些指标是不能用准确的数据描述和表达的，只能定性的加以阐述，需要将定性和定量指标相结合。

　　虽然知识管理本质上是一种管理思想，但实施知识管理也是组织的一项投资，任何投资都要对其投入效果进行评估和测量。所以在实施知识管理后，组织还需要建立知识管理实施效果跟踪和评估措施。尽管知识管理的效果难以准确量化，组织仍有必要把握知识管理在组织经营及管理中

       所发挥的实际作用，并评判其效果。

　　进行知识管理的评估，目的是要明晰知识管理实施前后，组织各项指标的变化情况，虽然知识管理项目的最终目标更多的是在质上而不是在量上有所提高。评估知识管理的长期收益十分困难，但是，通过一些侧面的数据以及员工的感受来评价项目价值，例如使用者的亲身感受、参与者的热情，也能够很好地说明项目带来的收益。通过反馈，可以帮助指导和调整实施过程，总结在知识管理项目中学习到的经验，还可以开发出一个标准，作为其他组织学习和推广知识管理的成功案例。

　　从外部结构(主要是顾客供应商)、内部结构(包括组织结构、信息系统、员工周转率等)以及人员竞争力(包括教育、经历、创造资产的能力等)三个角度对企业的知识管理进行了评估，并建立了知识管理综合评价的数学模型，对某经济特区四个企业的知识管理实施情况进行了评估。另外，也是从外部结构、内部结构和人员竞争力三个角度对企业知识管理进行了评估，只是本文作者在每一个二级指标下又分别设有更新／增长、效率和稳定作为三级指标，再将三级指标细分为各个分指标。

　　将企业知识管理的基本要素分为人力资本管理、组织结构管理、信息技术管理、企业文化营造和合作网络管理五个方面，每一个方面又分为15个三级指标和44个四级指标，可以说建立的指标体系比较合理科学比较全面。

　　除了对企业知识管理评估研究外还有研究人员对图书馆、医院的知识管理进行了评估。如建立了一个具有三层指标体系的图书馆知识管理评价体系，指标分别为资源结构(资源的经费投入、成本核算、资源的标准化、整合能力、资源的加工能力、再组织能力、易用性、可获得性和可持续发展能力等等)、组织结构(对知识管理战略的制定、图书馆内部结构的投资、内部信息处理系统的投资、支持人员的比例等等)、图书馆文化(图书馆的外部网、与读者沟通和协调能力、个性户服务、读者类型多样性等等)、知

       识管理系统(数据管理能力、数据更新能力、通信协作能力、智能代理能力、可维护性、安全性等)、馆员竞争力指标(知识馆员工龄、知识馆员比例等)。从外部结构指标、内部结构指标和人员竞争力指标三个方面作为主准则层建立了医院知识管理实施的指标体系，在主准则层下还设有分准则层，分别为服务环境、人员风貌、候诊和服务时间、服务态度、领导者意识等l7个指标。

　　(1)知识资本评估

　　知识资本是指能够转化为市场价值的知识，是企业所有能够带来利润的知识和技能，其实质是知识企业全部资本的总和。

　　卡普兰和诺顿提出了平衡记分卡模型(Balancd Score—Card)，分别从财务、顾客、企业内部运作、学习与成长四个主要方面对企业知识资本进行了评估，这标志着美国知识资本评估理论研究的开始。

　　对知识资本具有影响力的评估模型当属列夫·埃德文森在斯堪的亚公司主持设计的斯堪的亚导航器模型(Skandia模型)，它是从顾客、财务 流程、人力因素、更新与发展五个方面采用了111个指标对知识资本进行了分析和评估。

　　斯图尔特提出了人力资本、结构资本和客户资本三模式的知识资本评估体系。斯威比提出了无形资产监视器模型，这是对许多财务和非财务测量结果的报告，他认为公司的市场价值由可见的权益和外部结构、内部结构、个人能力三种无形资产组成。

　　安妮·布鲁金提出了智力资本审计测量模型，这一模型分别从组织的市场资本、知识产权资本、基础结构资本及人才资本对企业知识资本进行评估。维娜·艾莉提出了一种智力资产评估方法，该方法设有企业目标、员工知识工作、研发、客户、知识产权、企业形象、管理程序和企业文化等指标，并且列举了20个问题，让专家根据被评估公司的实际情况选择“是”和“否”，回答的“否”越多，表明被评估公司越需集中精力加强对智力资本的管理，该方法只能比较粗略地评价知识资产，存在着过度定性、没有体现知识资本的存量和被评估企业相对同行业的知识水平等缺陷。

　　从人力资本、管理资本、市场资本和创新资本四个方面分析了每种资本对企业的贡献程度，将指标体系中分为4个层次，共有4个二级指标、20个三级指标和54个四级指标。从人力资本、市场资本、技术资本、管理资本、顾客资本五个方面83项分指标对知识资本进行了测度研究。建立了由人力资本、结构资本、技术资本、市场资本和关系资本五个评价子系统构成的知识资本评价系统，其中每个子系统下又设有多个分指标。

　　提出了标杆瞄准评估法，这是用于企业知识资本评估的一种新方法，其基本思路是在对某企业知识资本作评估时，先选定一个伙伴企业，将该伙伴企业的知识资本作为参照标准，通过对比两家企业之间的各项指标的情况来评价某企业知识资本的水平。

　　另外关于智力资本的评估还有市场和账面价值法、托宾q值法、智力资本推算法、智力资本增值系数法等等。

　　(2)知识管理系统评估

　　黄立军构建了共有四层的知识管理系统评价指标体系，第二层设有系统功能、系统维护和系统操作三个指标，第三层设有项目管理、通信与协作、智能代理、可维护性、安全性、维护简便性、实用性、技术简单性、文档图书馆9个指标，第四层设有项目监督、对象追踪、成员数据链接等22个指标。

　　在科学性和先进性、系统性、可测性、定性分析与定量分析结合、层次性五个原则的指导下建立了三层的指标体系，它们分别为目标层、准则层和方案层，其中准则层有五个指标，分别为系统功能、系统价值、系统性能、系统效益和系统操作，方案层所设的指标共有19个。

　　提出了基于语言符号运算的知识管理系统评价方法，论文作者认为要将知识管理系统定位于社会技术系统，而不是单纯的技术系统，应考虑系统性能、系统功能、系统环境、人性化和系统成本五个方面，在其下又分为37个三级指标。

　　罗戎、孙文钦、刘凌在《对企业知识管理系统效能的量化评估体系》一文中设计了知识管理目标评价系统，这个系统共分为三个层次：第一层为总的知识管理目标；第二层分别为近期目标知识共享水平、中期目标竞争优势和长期目标价值创造；第三层为9个制约因素，如近期目标包含有企业知识管理系统的基本状况、员工对本企业知识管理系统的了解程度和具体交流方式作用情况分析三个制约因素。 

　　所谓综合评判，就是对受到多种因素制约的事物或对象作出一个总的评价，同时在对知识管理评估时要受多种复杂因素的制约，而且这种评价还带有模糊性，模糊综合评判的方法是一种比较适用的评估方法，目前有许多研究者对知识管理评估时采用了此种方法。模糊综合评判的数学模型可分为一级模型或多级模型两类，知识管理评估通常应用的数学模型是多级模型。

      人工神经网络由大量简单的基本元件——神经元相互联结，模拟人的大脑神经处理信息的方式，进行信息并行处理和非线性转换的复杂网络系统。人工神经网络处理信息是通过信息样本对神经网络的训练，使其具有人的大脑的记忆、辨识能力，完成各种信息处理功能。人工神经网络具有良好的自学习、自适应、联想存储和高速寻找优化解的能力，避免了复杂数学推导，在样本缺损和参数漂移的情况下，仍能保证稳定的输出。基于三层神经网络的知识管理评价原理是把用来描述评价对象特征的信息作为神经网络的输入向量，将代表相应综合评价的向量作为神经网络的输出；然后用足够的样本训练这个网络，使不同的输入向量得到相应的输出量值；这样神经网络所持有的那组权系数值、阈值，便是网络经过自适应学习所得到的正确内部表示；训练好的神经网络可以作为一种有效工具，对样本模式以外的对象作出相应的评价，这样就可以模仿专家来对知识管理进行评价。

　　平衡记分卡是哈佛大学教授卡普兰与诺朗顿研究院教务长诺顿(David Norton)在1992年提出的业绩评价系统。它是一种以信息为基础，系统地考虑企业业绩驱动因素，多维度地平衡指标评价因素的一种业绩评价指标体系。BSC从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个方面人手，为每一个方面设计适当的评价指标，赋予相应的权重，从而形成一套完整的业绩评价指标体系。财务(Financia1)，可参考的评估指标有营业收入、资本运用报酬率、每月赢余等。顾客，可参考的评估指标有市场占有率、顾客争取率、顾客延续率、顾客满意度与顾客获利率。

　　企业内部流程(Internal Business Processes)，可参考的评估指标为作业流程改善时间、项目质量提高度等。学习与成长(Leam—ing and Growth)，可参考的评估指标为培训课程数、员工延续率、员工生产力、员工流动率等。BSC的核心思想主要体现在“平衡”上，表现为组织短期指标与长期指标的平衡；财务指标与非财务指标的平衡；内部指标与外部指标的平衡；滞后指标与前导指标的平衡。

　　知识管理评估，也可以使用知识受益指数来做具体衡量。知识受益指数指的是组织实施知识管理后的有形收益与无形收益的总和，与导入知识管理的总成本的比值。可以用如下的公式表示：

　　KPI＝（有形收益＋W*无形收益）/知识管理导入成本

　　这里的有形收益，指在实施知识管理后，组织受益中可以直接看得见的收益，比如营业额、毛利率、每月赢利、客户满意度、新客户开发数等实质性的收益值，无形收益则是指在知识管理实施后，组织领导对知识分享、工作效率、作业流程改善、项目质量提高度、员工提案数等方面的满意程度。该满意度事先由组织领导设定评估项目，再由内部高层主管共同评分。W指的是无形收益的加权值，也是由组织领导设定，一般情况下值的范围在20％－100％。