软管理

软管理思想首先起源于 美国，后逐步波及世界许多国家和地区。软管理的产生既有十分复杂的社会和经济背景，也是管理学发展演变的一种必然。

1、生产力水平的变化要求调整管理方式

组织行为的研究表明，当企业生产力水平低下时，其行为管理的有效做法，不是人情味十足的诱导，而是以“非人性化”为主的“防范管理”。事实 证明，处于这种生产力水平下的员工，更易于适应干脆果断的集权式领导，希望企业文件、制度明确告诉自己“干什么”和“怎样干”。这种防范管理之所以有效，因为生产力水平低，技术设备简单，组织结构、人际关系单纯，工作结构性强，简单明了，所以无需过多协商和研究。加之员工为了生活温饱，害怕失业，即使简单粗暴的防范管理也可以 接受。但是．随着企业生产力水平的提高，技术设备的日趋现代化，组织和人际关系的复杂化，客观上要求 企业管理由“专断型”的硬性方式向“诱导型”的软性化方向发展，要求管理者不仅分析、调整引起破坏性行为的不满意因素，还要研究满足和诱导因素。

2、员工构成和素质的变化需要软管理

管理是以人为 对象，企业员工构成和素质的变化，必然要求管理方式、方法相应变化。二次世界大战以后，世界各国，主要是发达国家蓝领工人比重急剧下降，白领工人比重迅速上升。如美国在1957年白领工人的比重便超过蓝领工人。这种构成的变化，使企业员工总体素质明显提高，更多的人希望把自己看成独一无二的“个人”，希望了解情况，有更多的 交流与 沟通，参与 企业决策，既履行职责，也在工作中获得 自我实现机会。他们普遍反对和排斥传统集权式硬性管理，而更倾向于接受富于民主、充满温情的管理方式。作为管理者就不得不考虑企业员工价值观的变化，采取更适合管理对象的软管理方式。

3、实证研究的兴起，促进了软管理的产生和发展

继泰罗的科学管理原理之后，管理学研究中的 科学、理性色彩日益浓厚。西方学者把计算机大量应用于管理之中，他们发展了大量的定量预测方法和 决策技术，并试图说明人们只要用这些科学的符合逻辑的数学方程，就可保证决策的合理和迅捷。然而，大量的实证表明， 管理手段是简单的，管理方法是明确的，正是这些基本手段和方法的不同组合和运用构成了不同管理成败的原因。成功的管理是一种软性权变管理——在适当的时候对适当对象运用适当方法的艺术。

日美管理的实证比较研究向人们更鲜明的揭示了软管理的重要意义。美国企业之所以在不少经营中败于日本企业，一个重要的原因是美国管理过分强调技术、设备、方法、制度、 组织结构、财务分析等“硬”因素；而 日本比较重视目标、宗旨、 信念、价值观等“软”因素。日本对管理的成功运用及其思想经验的广为传播极大地促进了软管理的发展和完善。

软管理作为一种特殊的管理方式，在其发生作用的内在机制上具有鲜明的 特征。

1、软管理是一种内在的柔性约束力、驱动力

一般来说，组织与员工的 心理、 认知、 价值取向是相互影响，其行为也是相互关联的。组织文化氛围、精神气候对员工具有明显的心理影响和行为规范作用。员工通过对他人的心理行为和组织的精神环境的觉察和认识，而改变自己的思想、价值观，调整自己的行为。组织也通过对员工言行调查分析，采取相应的管理方式。这就是软管理特有的双向作用过程。在这个作用过程中，主要依赖于员工的自我管理、自我价值观的认同和心理调适，鲜有外在强制。在这其中，只有企业组织规范转化为员工的自觉认识，企业目标才可能变成员工的自觉行动。

2、软管理是一种客观影响力

软管理之“软”只是表明管理对人的行为的调节要受到个人知觉、价值认同等因素的“缓冲”。而不说明它是可有可无或是客观随意的，相反，他人的认知，企业的精神环境对员工个人来说是一种客观 制约因素，软管理的影响力也是客观的。

3、软管理具有持久的影响力

企业中高昂士气和内聚力的形成，受到员工个体特质、组织历史和周围环境等诸多因素影响。员工个人目标与企业目标之间常常不易 协调一致。然而，一旦协调一致，便具有相对稳定性和独立性，对员工具有强大而持久的影响力。

从以上分析可以看出，软管理是依据组织的共同价值观和文化进行人格化的管理。与之相对应的传统硬管理则是依据成文制度和组织职权进行程式化管理。如果把这两种方式做以比较，可加深对软管理特性的全面认识。在对人性的认识上， 硬管理建立在“ 经济人”基础之上，把员工视为进行一定作业的机械和工具；软管理建立在“ 社会人”和“ 复杂人”基础之上，着重考虑员工的社会需求和心理因素。从管理的重点来说，硬管理的重点是事，以完成任务为中心；软管理的重点是人，强调激发员工积极性，培育其 价值观，以此来间接实现企业目标。从适用对象来说，硬管理适用于追求低层次需要的员工，适用于易量化的工作；而当员工低层需要基本满足，高层需要成为优势动机，工作标准不易量化，工作的 智力因素要求较高，尤其是对创造性的工作，就需采用软管理方式。

招商引资的软性组织系统

实施软管理首先要有与之相适应的软性组织作为 保障。传统组织理论强调企业规模每组织结构的程式化，是一种矩阵型的刚性组织这种 组织结构复杂，部门划分过细，信息传递缓慢，在决策上实行集权管理，灵活性小。

针对这种情况，20世纪60年代以来，西方组织理论提出了“软性组织”概念，得到企业界的广泛认可。软性组织要求企业机构设置精简、灵活，有分工但不呆板，重效率而不讲形式。《成功之路》一书所考察的美国62家杰出企业，没有一家采用矩阵组织结构。日本许多企业组织更为软化，甚至根本没有正式的组织结构图。

在软性组织中，公司 领导班子十分精干，如一些西方企业遵循“约略100”原则，公司总部人员配置一般不超过100人。裁减中层管理人员。英国企业管理一般多于日本，如日本丰田汽车公司从经理到普通员工只有5个层次，而美国福特公司有15个层次，为适应软性化趋势，福特公司在两年内将中层干部 裁减26%。通过精简高层，减少中层，使权力由原来的中高层逐步分散于整个组织，分散于多数人之中。这不仅扩大了管理幅度，也增强了组织的灵活性，这是其一。其二，劳动分工强调扩大工作范围，使工作丰富化，让每个员工发挥多种能力，使他们的工作更富挑战性和独立性，从而增强员工的自豪感和成就感。其三，软性组织根据需要灵活设置，形式多种多样。如可根据客观环境设立战略 经营单位（SBU），以完成某项任务(如开发新产品)为中心，设立机动项目组织等。

参与管理是指员工参与职能管理，履行一部分管理工作。参与管理作为软管理方式之一，被许多企业采用。参与管理具体形式归纳起来有三类：

1）咨询，即员工对经营活动提出意见和 建议，这是参与管理的低级形式。

2）参与管理。员工直接参加到管理机构中去，他们不仅有建议权，而且还有部分决定权和监督权，如在日本，约有70%的企业工会以多种形式参与董事会，他们与公司上层领导共同研究企业 经营方针、事业计划和海外投资活动等。

3）自主管理。在自主管理中，员工在划定的职权范围内，有较大的自主权和决定权。对一些有法律、协议规定的事项，如操作流程、安全、保健等，员工有完全控制权。

在长期的实践中，一线员工刨造了许多行之有效的自主管理形式：

一是质量管理小组。由员工自愿组成的质量管理小组，经常结合操作实践，举行定期和不定期的质量控制分析讨论，相互交流经验，集体攻关。据统计，，在日本企业中约有90%员工参加了 质量管理小组。

二是开展以员工自我完善，消除缺点为主的无疑点运动。

三是目标管理。员工根据企业目标，自行制定个人目标。员工在完成目标后还参与 成果评定工作。这种方式在欧美企业和日本企业中均十分 普遍。

参与管理的优点在于它增加了“软”性成分，较多的考虑了执行者的意见和想法。研究表明，当员工参与和他们工作有关的决策时，在执行决策时会给予更多的合作和支持。相反，员工对于 领导强加的决定，执行起来缺乏热情，甚至出现对抗。

激励机制的构成

激励是管理的重要职能。在软管理方式下的激励有两个特点：一是主要通过满足员工高层需求(自我实现、 成就感等)来达到激励效果；二是特别讲究激励方式的艺术性。

满足 员工高层需求实际上是一种精神激励。从经济角度看，物质激励的效益要低于精神激励。金钱的边际效用是递减的，为了激发或保持同等程度的积极性，组织不得不支付越来越多的 奖金。对许多人来说，物质奖励只是在一种情况下才是有用的，奖金多少首先被视作衡量个人能力和努力程度的标准。

精神激励方式丰富多样，远远超过单一的金钱激励方式。给员工以表扬、光荣称号、象征荣誉的 奖品、 奖章等，都是对员工贡献的公开承认，或满足人的自尊等高层需要。如IBM公司设有“100%俱乐部” 每当有业务代表超额完成销售额时，他就被批准成为这一俱乐部成员，他和家人将被邀请出席隆重的集会，获得极大的心理满足。

就激励艺术性而言，需注意以下问题：

第一，激励必须及时。现代心理学研究表明，及时激励的有效度为80%，滞后激励的有效度仅为7%。

第二，激励面要广。传统的 激励仅把极少数人树立为“组织英雄”，长期采用此法，就会使广大员工觉得奖励是极少数人的事情而漠不关心，甚至产生孤立“英雄”的逆反心理。因此，科学的激励方法是缩小奖项，扩大受奖面，多设集体奖，少设个人奖，要特别注意对员工的小小进步都给予及时鼓励和强化。如日本电气公司老板——一位著名的软管理专家，他在公司设立名目繁多的奖项30余种。而且还规定每年保证80%的员工受到奖励。

第三，激励要因人而异。要根据不同员工的个性心理特征，采用相应的激励方法。如对女职员要采用与男职员截然不同的激励方式：表扬、表扬、再表扬。

第四，重视过程激励。不仅表扬那些做出优异成绩者，也要表扬那些尚未成功的 努力者，特别是虽遭受挫折但毫不气馁的奋斗者。

第五，给激励注入真情和 真诚。管理者的赞扬只要确实出于真心，那怕只是一个 眼神、一句话、几个字都会收到意想不到的效果。特别是当员工对自身还缺乏足够的自信时，往往感怀于细言微行，片言只语，这时，来自管理者的真诚赞美和鼓励，必然会产生极大的激励作用。

企业文化是指企业全体成员所共同拥有的价值体系。作为一种软管理方式，企业文化的运作方式是：

1)构建共同的价值观和精神口号，以对员工实现内化控制。共同的价值观是组织的灵魂，具有统帅全局的战略意义和重要作用。精神口号是价值观的简明 概括。通过共同价值观和精神口号的广为传播和渗透，使员工感到按某种价值观办事理应如此，如果违反这种价值观，便产生内疚和不安。 社会学家认为，内化控制是控制行为、更正偏差的最有效的方式。

2)培养 忠诚感，增强群体凝聚力。在企业文化建设中，企业可通过唱厂歌、厂史展览、厂庆、企业英雄介绍等方式培养员工的自豪感和对企业的忠诚，增强群体向心力。管理者对员工婚丧嫁娶等生活的关心，也可从情感上增强员工的相互 凝聚力。

3)企业文化可促进员工的相互交流，有利于 信息的传递、应用，并能利用这些信息产生更多的信息，从而实现更多的信息交流信息共享。

一、项目管理中的“软”与“硬”

从现代管理学的基本理解出发，按管理领域区分，工作对象的有效完成需要四个方面的管理内容：组织管理、业务管理、职能管理和业绩管理。职能管理为业务管理提供专门服务，同时对业务管理过程进行控制。业绩管理致力于对各类业务主体和职能管理主体进行驱动（激励与约束）——业绩管理虽可归于职能管理大类，但从功能差异、作用对象和重要性上看，应该将业绩管理与一般职能管理区别开来。项目同样是工作对象，从管理学的一般性上说，同样需要这四方面的管理。因此，从管理学的基本理解看，项目管理的内容体系整体上包括四个部分：项目组织管理体系、项目业务管理体系、项目职能管理与控制体系和项目业绩管理体系。

按管理的功能类型区分，管理可更本原性的分为三种成分：体制、程序和机制。程序进一步区分为业务程序（业务流程）和管理程序（管理流程）。体制是完成任务的资源架构和权责架构，是对完成任务所需的所有物质前提（包括人力资源）的事前安排；程序是做事的方法，其中的业务程序是指对业务活动的分解与组合，管理程序是对管理活动的分解与组合。业务程序是基础程序，管理程序服务于业务程序，是业务程序的衍生程序；机制是针对人及人构成的各种行动主体的管理成分，它能影响具主观能动性的“资源”或“资源体”的做事取向和态度。

管理既是对物的管理也是对人的管理。对物的管理，比如物流管理，更具自然科学的属性，具有较强的确定性，可以更多的采用数学的方法进行解决——作为管理学科体系分类中的管理科学，就是解决这一类管理对象的，是管理中“硬”的部分；对人的管理，具有社会科学的一般属性，确定性差，受大量的人文社会因素和其它权变性环境因素的影响，很难用数学方法进行求解式的解决，只能依靠管理者对管理的精深理解，依据特殊阶段和特殊问题进行特殊性解决，是管理中“软”的部分。而大量复合有对物和对人的“管理”，则程度不同的呈现不同的软硬性。观察管理的三种成分，业务程序是对物的管理，是管理中最“硬”的部分，机制是对人的管理，是管理中最“软”的部分，而体制和管理流程的软硬程度则处于二者之间——其中，一般情况下体制比管理流程要更“硬”一些。

项目管理的四类内容体系中，项目组织管理体系，是项目管理中的“体制”性内容；项目业绩管理体系，是管理中的“机制”性内容；项目业务管理体系，包括两部分内容：项目业务程序体系和相应的管理程序体系，是管理中的“程序”性内容，该两部分内容分别对应管理中的“业务程序”性内容和“管理程序”性内容；项目职能管理和控制体系，是管理中的“管理程序”性内容。根据前面关于管理中的“软”和“硬”的理解，项目管理体系中存在着软的部分和硬的部分。从管理体系的一般性上看（不考虑项目管理的特殊性），在项目管理体系中：项目业务管理体系中的项目业务程序体系（如采购程序），最“硬”；项目组织管理体系，较“硬”；项目业务管理体系中的相应管理程序体系，较“软”；项目职能管理和控制体系，很“软”，项目业绩管理体系，最“软”。

再考虑到项目管理的特殊性——项目部作为组织过程的一个临时组织、项目特点存在变化等，则即便是项目组织体系也并非像常规组织体系那样的硬，而变成更多软管理的特性。因此，在项目管理中，除了项目业务管理体系中的业务程序体系之外，其它所有的管理内容都是软管理，而其中的项目业绩管理和项目组织管理，是项目管理中典型的软管理。

二、两大项目软管理存在严重缺陷

美国项目管理协会在《项目管理知识体系指南》（第三版）中，将项目管理按活动类型分为44个管理过程，并概括为9个领域。从管理学的角度看，该指南所做的工作主要集中在项目业务管理体系和专业职能管理与控制体系之内容方面，剩下的则更多是为项目管理开列了需要管理的内容清单。该指南对作为软管理的项目业绩管理和项目组织管理涉及很少。其它项目管理方面的培训材料，内容虽然很庞杂，甚至将大量的一般管理知识也纳入其中，但同样都在软管理上存在涉及不多的缺陷，尤其是在项目业绩管理和项目组织管理方面。

在实践中，工程公司项目管理中的软管理缺陷同样十分显著。工程公司的项目管理体系（制度）集中反映在公司制定的《项目管理手册》中。典型的工程公司的《项目管理手册》有9部分内容组成，每部分内容分别作为一个分册：项目管理总册、项目控制册（包括计划控制、材料控制、文件控制、造价控制、费用控制等）、设计管理册、采购管理册、施工管理册、试车及开车管理册、质量管理册、HSE管理册、项目财务管理与会计核算册。从9个分册的内容看，项目管理总册，除了对项目管理做出总体的规定外，专门性的对项目部组织结构和岗位职责做出规定，属于项目组织管理方面的内容。其它各册也有一部分组织管理方面的内容，如采购管理册中对采购组的规定、质量管理册对质量管理组的规定等；采购管理册、设计管理册、施工管理册和试车及开车管理册，除了其中部分内容属组织管理方面的内容之外，全部是业务管理方面的内容，如采购管理中的采购程序规定和对采购各环节的管理程序规定等；其它分册则除了其中的少量组织管理内容之外，则全部都属专业职能管理与控制方面的内容。

仅从工程公司项目管理手册内容体系的组成情况看，就可以发现其在项目业绩管理中存在严重缺失的缺陷。事实上，从各分册涉及内容的深度和广度看，除了项目业务程序体系这一“硬”管理建设得较好之外，其它内容（都是软管理）都存在不同形式的缺陷。从严重程度和对项目实施问题影响的根源性上看，项目业绩管理和项目组织管理存有的缺陷最严重，最应首先引起重视。

1、项目组织管理缺陷：仅限于项目部范围，体系严重残缺

项目组织体系在范围上包括所有参与该项目的资源对应部分的主体，而非项目部本身。对项目组织的管理应是对项目完整组织体系的管理，且在管理内容上，应包括四个方面的内容：第一，组织变革管理。基于本公司资源特点和战略定位，对适合本公司项目类型的组织模式进行目标设计，以适应项目管理的需要，并对组织的相应转型或优化做出实施安排；第二，项目组织体系标准化管理。基于本公司的资源特点和组织模式，对项目的差异进行类化处理，在此基础上，对不同类型项目的组织体系进行标准模式设计；第三，组织分工管理。基于项目管理的完整功能、活动和权责分解体系，对项目部和企业常设部门进行系统的分工和权责配置；第四，项目组织计划管理。对项目各阶段的组织结构、组织边界（专属岗位、专属资源的范围、）以及组织流程和管理规定做出具体的计划，并与其它globrand.com项目计划一起，纳入到项目实施过程进行完整地管理。而目前，工程公司的项目组织管理本质上仅对项目部的组织结构和职责分工做了一般化的界定，在项目组织体系的边界上远远不够，在项目组织管理的内容上仅是项目管理完整体系的很小片断——对该片断之前的组织变革管理、项目组织体系标准化管理和组织分工管理缺乏建设，对该片段之后的项目组织计划缺乏编制，对项目组织计划的执行缺乏管理。

项目组织管理的残缺，与人们对项目管理的一些潜在理解有关，很多人不自觉地将项目管理等同于项目部对项目的管理，将项目组织体系等同于项目部的组织体系，将项目组织管理等同于对项目部的组织管理。这种认识是很片面的，因为完整的项目生产过程还包括企业组织体系内很多常设部门的参与——常设的职能部门参与职能和专业控制；常设的业务部门不仅提供资源，更是直接以类似分包商的性质参与生产，只不过项目部是中心性的业务单位和管理主体而已。另外，市场中的外部主体一旦参与项目生产，那么，它们也自然的构成项目组织体系的组成部分，也应该被纳入到最上一级项目部的业务组织管理范围之内。工程公司在考虑项目组织管理（包括其它项目软管理）时，在以项目部为中心的同时，还应做贯通本组织的纵向思考，以及跨组织的纵向思考。

2、项目业绩管理的缺陷：不完整，不规范，且缺乏激励、约束作用

项目业绩管理体系在内容上应包括三部分：项目业绩指标体系，项目人员和参与部门基于项目的收入分配体系，以及项目人员和参与部门基于项目的考评体系；在管理对象上包括两类部门和人员：公司参与项目的常设部门和人员，及项目部内的部门和人员；在表现形式上：一方面反映在公司的业绩管理制度上，一方面反映在项目部编制的项目业绩管理方案上。

而目前工程公司的做法，只是事前制定项目业绩指标，事中编制工程进展情况和费用控制情况等报告，提供给公司和业主等关系人——很大程度上满足沟通管理的需要，事后项目决算，对项目部领导和其它相应人员给予一定奖励。内容上，缺乏对项目人员和参与部门的收入分配体系及考评体系；对象上，未把公司参与项目的常设部门和人员及项目部内的部门和人员作为管理对象，自然对这些对象也就根本没有形成有效的激励和约束；形式上，公司的业绩管理制度虽然有，但更多是基于部门、满足直线职能管理的常规业绩管理制度，而不是基于项目、满足项目管理需要的业绩管理制度。至于具体项目的业绩管理方案，则根本上就象项目组织管理计划一样，是残缺的，没纳入到项目计划管理的内容体系里。另外，在业绩管理过程上，现在的做法既不完整也不连续。

在很多工程公司的项目管理中，项目业绩管理体系的现行缺陷，甚至比项目组织管理的缺陷还要严重。正是该缺陷，使得很多公司的项目管理的水平停留在生产组织形式的变化上，而在管理上仍然不过是用管理企业的做法管理项目，或者说用企业管理代替项目管理。

三、项目软管理缺陷导致的项目实施问题

项目组织管理和项目业绩管理，对项目管理中的其它两大内容——项目业务管理和专业职能管理和控制有重大影响，因为前两者的内容是项目管理的“体制”和“机制”，后两项内容只不过是项目管理中的“程序”——没有良好的体制基础和机制保障，再好的程序设计也难以得到好的运行。项目组织管理和项目业绩管理的缺陷，首先导致项目业务管理与专业职能管理和控制出现问题，然后再通过项目业务管理问题和专业职能管理与控制问题，直接表现为人们易于观察到的项目实施问题。因此项目实施过程出现的一系列实际问题，根本上都是由上述两大软管理的问题导致的。以下是其中几个具代表性的项目实施问题：

1、专业控制功能微弱，项目管理仅封闭于项目部层面 。公司项目管理部门是项目的职能服务部门和职能控制部门。职能服务，是服务于项目经理和项目组其他成员的，或者说服务于项目部的；而职能控制是服务于公司总经理及其他领导的，或者说是服务于公司的。如果没有控制功能，则项目管理就仅处在项目部层面内——这对公司而言，就意味着失控。从目前的开展情况看，工程公司对项目部实施常规控制的功能是很弱的。

工程公司专业控制功能微弱，与两大软管理的缺陷有关。项目组织管理的缺陷，使项目部和公司常设部门之间的分工和权责定位出现“漏”、“错”、“碰”问题，具体到专业控制方面，也就很难有方案上的科学设计；到了项目实施过程，项目业绩管理的缺陷，使得对相关控制人员和被控制人员的激励和约束缺乏，导致在专业控制上缺乏执行力。

2、缺乏对项目状态完整、及时的信息刻画和向企业管理系统的上传。无论职能控制功能的发挥，还是业绩管理体系的运行，都少不了信息基础的支撑。可以说，项目信息管理是项目管理的基础的基础。但很多工程公司目前的项目管理，在项目完成情况的状态信息刻画及向公司常规管理系统的上传上非常缺乏，甚至有些工程公司在制度设计上也没有对信息管理进行明确的设计。项目信息管理属于项目管理四大内容中的专业职能管理和控制方面的内容之一，这方面的问题和前面谈到的专业职能控制功能微弱一样，根本上也是由项目组织管理和项目业绩管理的缺陷导致的。

以上由两大软管理缺陷在专业职能管理和控制方面导致的问题，连同两大软管理缺陷本身，共同导致业务管理方面的问题，这些问题同时也直接表现为项目实施方面的其它问题：

3、项目责任主体难以到位。项目部的参与人员，一方面缺乏利益和责任的直接关联，一方面缺乏项目管理的组织基础，结果，项目部中的各级责任主体几乎都是缺位的，项目部中没有人对或能对项目负责。

4、例外管理频繁。由于缺乏专业控制和必要的信息上传，公司常设部门和公司高层领导难以掌握项目真实情况，等到问题累积起来后阵发性的集中暴露出来时，就必然需要高层领导出面实施例外性的管理，反映到组织层面上，也就出现阵发性的加班加点。工程公司必须明白，例外管理虽然对于解决进度问题是有效的，但在成本费用管理和质量、安全管理上没有任何效果——成本费用管理和质量、安全管理的最大特点在于良好的、持续性的过程控制，否则，一旦发生，很难逆转。

5、内部生产更加不均衡。例外管理在进度上的反应，就是内部生产的不均衡性。项目生产本身就有不均衡的特点，对进度的例外管理更加增加了这种不均衡。过于不均衡的生产，不仅影响生产人员的身心，而且还会影响生产能力的发挥。

6、运行效率低下。突出表现在项目进度拖延严重和项目费用受控不佳上。进度问题，工程公司上下一般都有认识，并成为近几年来项目管理的中心工作，甚至可以说，“满足于项目的生产完成”成为之前阶段项目管理的全部。但费用受控不佳问题，因受进度问题的缠绕，很多工程公司还未及充分予以关注或回应。

7、设计优化和接口管理问题更难解决。该方面问题直接影响费用控制和项目进度。这方面问题的解决，一方面需要程序落实和责任到位——项目组织管理是基础，一方面需要提高各类相关人员项目生产的合作性，就是说从激励入手、从利益的一致性设计入手——完善的项目业绩管理必不可少。然而由于工程公司在项目管理中存在两大软管理的缺陷，使得本来就很难解决的这类问题更加难以解决。                                                                                                

四、项目软管理建设思路

第一，加强对项目管理的认识，是项目软管理建设的第一步。有些人所理解的项目管理不过是“对项目的管理”而已，这样理解就等于把项目管理还原为最初的实践状态，它就不再是管理科学中的一个概念，本身也就没包含任何特定的内容。从上世纪3、4年代至今，项目管理已发展成为具有特定内涵和丰富内容体系的整体概念。只有把项目管理作为当前时点下的特定概念去理解，才能使我国企业的项目管理在一开始就站在人类管理实践最先进和完整的成果上。从提高对项目管理的理解和认识的层次上看，首先需要对项目管理的当前概念和内涵进行完整的理解。在此基础上，还需要工程公司进一步在三个方面上继续提高认识的层次（笔者及所在单位上海复斯管理咨询公司认为，项目管理现行知识体系所体现出的认识本身也是偏狭的）：从性质上，项目管理是一种关于变化管理对象的管理思想，及相应的内容和方法体系。它通过在常设组织和常规管理基础上，发展出具补充作用的临时组织和个性管理，以二者结合的方式完成对不同管理对象的针对性管理。在理解的角度上，要从管理学的一般角度出发，把项目管理看作是完成项目式工作的一类组织管理模式，和其它类型的组织管理模式并列看待。在理解的范围上，将项目管理纳入到企业整体组织管理的范围内进行系统思考。只有真正提高到这一认识层次，才能发现本文谈到的项目软管理问题，才能找到正确的解决思路。

第二，建设和完善项目软管理，需要配套性的变革组织管理环境。从单个项目的运行过程看，项目管理是“内核”，组织管理是“外壳”，项目管理这个“内核”的运行，离不开组织管理这一外壳环境的支撑。在建设和完善项目软管理时，要把企业的常设部门和常规管理看作是项目管理的“组织管理环境”。项目组织管理环境的变革涉及到工程公司组织模式和具体结构的设计，常设部门功能和权责的重新安排，公司的预算管理和业绩管理体系、对员工的收入分配和考评体系等。

组织管理环境的变革对建设和完善项目软管理是非常必要的。比如，项目管理要求公司必须建立基于项目的预算管理和经济核算体系，要求将部门间的经济关系和企业的经济体系，全部建立在项目价值流的基础上。而很多工程公司当前还仍然是传统上的以部门为基础的预算管理和经济核算体系。再比如，项目管理要求有更加直接的利益关联和责任约束，即完整基于项目的收入分配和绩效考核。首先是项目组（部）核心人员的收入分配和考核直接来自项目组，然后是非核心人员（比如采取弱矩阵管理的人员）的整体收入和整体考核直接来自项目组；而部门的收入和考核，则是在各自所属人员分配、考核基础上的统计结果。而现在很多工程公司对员工的分配和考评体系却不是这样，仍然是传统上以部门为基础、自上而下的做法。

第三，对项目软管理体系本身进行建设。当前在项目管理体系建设过程中，“软管理建设严重滞后”是一个突出问题，很多工程公司在项目管理体系的建设上，主要偏重在“硬管理”的建设上，所做的“项目管理手册”绝大部分是关于这方面的，而关于项目业绩管理制度、项目组织管理制度和项目信息管理等方面的“软管理”建设很少。对此，结合上海复斯管理咨询公司为工程公司提供管理咨询服务的实践经验，提三点建议：（1）工程公司在编制项目管理手册时，不妨增加两个分册：项目组织管理册和项目业绩管理册；（2）在具体项目实施过程的前期准备阶段，增加两个计划的编制：项目组织管理计划和项目业绩管理计划，并纳入到项目计划的整体体系中加以管理；（3）在项目部的组织结构中，增设项目业绩管理组（部），具体负责项目业绩管理工作。另外对项目行政组（部）的职能重新界定，增加和强化其项目组织管理计划的执行功能。