绩效管理流程

战略导向的绩效管理流程包括五个步骤：企业战略的制定、关键绩效指标和目标的制定、绩效计划的制定与执行、监控与绩效评估以及奖励与绩效改进。

华恒智信——战略导向的绩效管理流程从图中可以看出，整个企业绩效管理流程在战略的指导下，以闭环式的回路相连来保证关键绩效指标和企业战略的紧密联系。各步骤的主要目标和任务如下：

1．企业战略的制定

制定成功的战略是绩效管理有效运作的前提。企业战略为企业发展提供了明确的目标，绩效管理流程中的其他环节都是为实现企业战略目标服务。迈克尔•波特等学者先后提出四种通用战略可供选择：运营卓越、客户关系、产品领先和系统平台。企业的使命是根据企业的愿景和价值观而设定的，企业根据其使命确定战略目标及其达成战略目标的关键成功要素，对于多元化企业和专业化企业，其增长战略的方式、方法是迥然不同的。

2．关键绩效指标和目标的制定

关键绩效指标和目标的制定是企业绩效管理流程的中枢。关键绩效目标是根据企业各项战略目标而制定的可量化目标，企业可以据此提供明确而直观的方法以衡量各项战略目标的达成程度。关键绩效指标的整体设计可以采用国际通用的平衡计分卡模式，分别是财务指标、客户指标、流程指标以及学习和成长指标。

华恒智信——企业关键绩效指标实例关键绩效指标和目标的制定一般采取自上而下的方法，先后制定企业层级、部门层级和流程层级的绩效指标和目标。这种自上而下的分解方法体现了流程和部门层级与企业层级的关键绩效指标和目标的紧密联系，从而确保每一个部门、流程都在为实现总体战略目标而努力。

3．绩效计划的制定与执行

绩效计划不但为各层级提供具体的经营计划，也为每一个绩效目标的最后达成做出阶段性分解。同时，绩效计划也为现有资源的分配和未来资源的投入提供基础。部门层级和流程层级应按照绩效目标设计出相应的关键绩效目标达成计划和财务预算，并确保其与企业层级的相应计划和预算相一致。

4．监控与绩效评估

监控与绩效评估是根据绩效目标对各部门和流程的实际绩效表现进行衡量和考核，及时了解企业内部的运行情况、发现存在的问题与差距，这对于持续地提升绩效水平是必要的。在监控和评估过程中，通常应用预警或例外报告、主要业绩指标趋势图、原因分析及行动计划以及要素水平分析等分析工具以及述职会议、绩效面谈、绩效报告等管理沟通形式。

5．奖励与绩效改进

华恒智信-绩效管理流程图 奖励与绩效改进是企业绩效管理流程的最后一个环节。通过奖励环节的设立和运行，绩效管理流程鼓励企业内部的正确行为、激励企业员工为达到企业目标而共同努力；同时，通过绩效改进环节的设立和运行，管理层能够及时、持续地发现战略、经营及其绩效项目的偏差，然后根据偏差原因采取适当的纠偏措施，以推动企业的整体进步。

在具体实践中，绩效评估结果要符合正态分布要求，奖金分配、薪资调整、职位调整、培训与开发、职业发展等应当与评估结果正相关。需要对绩效结果不同的部门或个人分类激励、区别对待：一方面，对绩优的进行奖励和表扬，比如惠普公司通过管理、环境、事业和感情四个方面来挽留绩优员工；另一方面，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。激励制度可以有不同的实现方法，比如对员工或部门进行表扬、给予现金嘉奖、让员工享受额外的假期或让员工拥有股权等等。

　　1、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研）

　　2、绩效目标确定（经营计划，工作计划）

　　3、绩效管理方案（设计与调整）

　　4、绩效测评分析（培训，模拟实施）

　　5、绩效辅导改善（低绩效问题改善）

　　6、绩效考核实施（组织实施运行）

　　任何管理系统的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。如果管理者期望管理系统一步到位，则不仅不能将企业引向理想状态，而且还有可能会将企业引向毁灭。因此，咨询的首要工作是深入、系统诊断企业管理现状，摸清企业管理水平，才能为企业设计出科学、合理的绩效考核系统。

　　1. 企业组织机构设置及工作流程

　　2. 部门设置及岗位责权分工

　　3. 企业战略目标及企业目标管理

　　4. 工作计划体系及企业数据化

　　5. 相关部门或岗位过去1-3年的业绩表现

　　6. 企业制度及薪酬系统

　　7. 工作目标和计划实现周期

　　8. 员工业务技能评估

　　9. 作业指导书

　　10. 企业战略目标和经营计划

　　绩效管理的目的主要有三个：战略目的、管理目的和开发目的

　　战略目的 绩效管理系统应将所有员工的工作活动与企业战略目标联系起来.这是最重要的目的。任何一个企业战略的执行主体都是员工.企业战略制定的再好.员工不能执行也是枉然.员工能否正确理解和执行才是企业战略能否实现的关键因素。因此.要界定出企业战略所需要的结果、行为以及每一个员工的个人特质是什么.才能对绩效做出衡量标准.该标准是以员工能够最大限度地展现出符合企业战略的这样一些特质、从事这样一些行为以及创造出这样一些结果来制定 为了达到这样的战略目的.要求绩效管理系统必须是具有灵活性的.这是因为随着企业的发展、市场的变化等因素.企业战略可能随时发生变化，这就要求企业所期望的结果、行为以及员工的特质随之发生相应的改变.使之符合新的企业战略。

　　管理目的 在企业的管理过程中.企业在很多员工管理的决策中都要使用绩效管理的信息.它关系到每一位员工的升迁、保留甚至解雇等重大事件，这些决策事件对员工十分重要.对企业来说更加重要。如果绩效管理的信息可以真实反映出每个团队及每位员工的绩效和贡献.以此作为岗位和职务调整的依据.能够提高员工的积极性.同时也可以提高整体的工作效率.这样才能更快地达成企业战略的目标 这就要求作为绩效管理信息来源的绩效管理系统必须准确有效.要从对企业和员工负责的角度履行好自己的职责.提高绩效管理信息的信度.反之.绩效管理信息就失去了它的价值。

　　开发目的 通过绩效管理使员工更有效地完成工作.这是绩效管理对员工的开发目的。当员工的工作完成情况没有达到他应当达到的水平时.绩效管理系统不仅可以及时体现出来.还应该通过反馈等方法改善他们的绩效 从这个角度来说.绩效管理系统不仅仅是映射出员工的弱点和不足.还能够找出导致这种绩效不佳的原因所在.能够起到提升员工工作效率的作用。让员工和企业一起成长，才是一家企业最好的发展方式.在达成企业战略目标的同时.也完成了员工的职业发展目标.不仅有利于企业文化的形成.也增强了员工对企业的忠诚度.有利于企业更进一步的发展。^[1]

　　所有企业管理系统都是为实现企业战略目标服务的。因此，明确企业目标指向，将有助于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。此外，管理者要意识到，没有目标、没有计划，也就谈不上绩效。

　　1. 企业战略目标制订与确认

　　2. 企业中长期经营计划

　　3. 企业工作计划系统（项目计划、部门工作计划、个人工作计划等）

这是一个重要的步骤，必须根据每个岗位的特点提炼出关键业绩指标（也就是KPI指标），编制规范的考核基准书，作为考核的契约。设计绩效考核的流程，对考核的程序进行明确规定，同时要对考核结果的应用做出合理的安排，主要要体现与绩效奖金的挂钩，同时应用于工作改进、教育训练与职业规划。

绩效管理组织建设

1. 绩效管理实施计划

2. 岗位关键指标和权重

3. 考核周期及管理考核或跨部门考核

4. 指标数据化量化设计

5. 绩效管理表单设计

6. 绩效管理组织设计、绩效分析评估改善流程设计

绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。绩效管理的系统模式可分为三个层次，即公司整体绩效、团队绩效与员工个人绩效。绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为，绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

华恒智信—目标绩效管理体系的四个阶段人力资源管理专家——华恒智信在多年服务企业的过程中结合国人特征设计了一套目标绩效管理体系，主要包含四个阶段：岗位分层分类，任务指标落实与下达，过程检查与监督，结果反馈与落实。四个环节缺一不可的绩效管理体系才能够真正有效运行与支持企业发展。

　　这是一个重要的步骤，必须根据每个岗位的特点提炼出关键业绩指标（也就是KPI指标），编制规范的考核基准书，作为考核的契约。设计绩效考核的流程，对考核的程序进行明确规定，同时要对考核结果的应用做出合理的安排，主要要体现与绩效奖金的挂钩，同时应用于工作改进、教育训练与职业规划。

　　绩效管理组织建设

　　1. 绩效管理实施计划

　　2. 岗位关键指标和权重

　　3. 考核周期及管理考核或跨部门考核

　　4. 指标数据化量化设计

　　5. 绩效管理表单设计

1. 考核断层，企业高层领导或者一把手没有绩效考核表，或者考核走形式，敷衍了事。

2. 绩效管理与战略实施相脱节，不能够引导所有员工趋向组织的目标。

3. 对绩效管理认识不明确，简单地将绩效管理等同于绩效考核。很多企业的绩效管理几乎就等于填表评估，自我考核，然后发奖金。人力资源管理专家华恒智信的分析员认为，绩效管理与绩效考核存在着本质的不同，绩效管理是一个完整的流程和体系，其目的是为了改善绩效。而单纯的绩效考核并不能做到这一点，它只是绩效管理中的一个环节。出现这种问题，主要是由于企业忽视了将绩效管理与企业战略目标相结合、忽视了绩效管理者与员工的沟通，也忽视了各部门之间的配合。

4. 在绩效指标的设置上往往忽视企业的长期绩效，造成了企业的短视行为。

5. 除人力资源以外的其他部门在绩效管理上参与不够，实施效果大打折扣。

6. 上下级之间缺乏绩效沟通，员工对企业缺少承诺的同时也缺乏一份责任，上级在对员工缺乏培养的同时也缺乏对企业未来成长所担负的义务。

7. 绩效指标的设置全面完整，没有突出重点，对员工的行为无法起到引导作用。

8. 考核指标缺少量化或者量化指标过少，导致考核结果凭主观判断的可能性加大。

9. 绩效宣贯不够，不能自觉地将绩效管理贯穿于企业日常管理工作中，对绩效管理不认同、不接受……

10. 将绩效考核结果单纯的用于工资、奖金的发放，缺乏对员工的激励

11. 忽视了绩效的反馈